Менеджмент у стилі lean: тонкощі запровадження

Марв Адамс (Marv Adams), операційний директор компанії TD Ameritrade (провідний американський онлайн-брокер, загальна сума клієнтських рахунків якого перевищує $524 млрд.), працює у сфері управління вже 30 років. Свого часу він займав позиції вищих рівнів у Ford Motor Company, Bank One, Citigroup, Fidelity Brokerage Services та TIAA-CREF. Можна сказати, що lean-система для Адамса — це «кохання на все життя». Спочатку він намагався прищепити засади цього підходу в компаніях виробничої царини, потім фінансової. Чому ж, на його думку, методологія, що народилася в Toyota, є актуальною практично для всіх фірм? Про це Марв Адамс розповів в інтерв’ю виданню The Lean Management Enterprise.

Марв Адамс (Marv Adams)

Чим lean-система приваблює особисто Вас?

Сенс lean-менеджменту в тому, що ви звертаєтесь до переконань та почуттів колег. Тому вони глибше розуміють, чи насправді компанія рухається у правильному напрямі, а також щиро вірять, що служіння клієнтам — це найважливіше. Натомість у ситуації традиційного управління майже все підпорядковано виключно реагуванню на нагальні проблеми. Життя у вирі злободенності виснажує і спустошує — не залишає жодних шансів на досягнення реальних змін. Тому, коли люди опиняються в системі, що їм говорить: «Тепер ви всі провідники — вам і думати про те, як ми можемо допомогти клієнтам»; це їх надихає. У підсумку формується культура високої продуктивності та інноваційності.

А як еволюціонувало Ваше сприйняття lean?

На перших порах ми запускали так званий «lean-проект» тоді, коли хтось розпізнавав проблему, достатньо масштабну для того, щоб виділити для її розв’язання чималі ресурси. У найкращому випадку все закінчувалося налагодженням певного процесу. Не було ані безперервного вдосконалення, ані мотивованого персоналу. Тепер же я бачу lean як цілісну систему переконань та управлінських підходів. А інструменти — це практичні засоби, що дають змогу прищепити цю філософію. Самі по собі вони аж ніяк не є lean-системою.

Чи можна з допомогою lean подолати організаційну складність?

Lean-cистема орієнтована на розуміння усього ланцюга творення цінності, кожного його складника — від початку до кінця, з точки зору клієнта. Тому вона й змушує забувати про внутрішні кордони та концентрувати увагу на тих видах діяльності, котрі привносять цінність для споживача. Тоді організація може побачити: щоб між різними функціями не було жодних перепон — потрібні цілком інші управлінські системи. Скажімо, не виключено, що менеджерам середньої ланки доведеться змінити роль — не контролювати кожний крок підлеглих, а сфокусуватися на усуненні перепон для міжфункціональної співпраці.

Якщо дати будь-якій системі змогу розвиватися, як їй зручніше, то складності не уникнути. Адже люди виходять з того, що деякі речі робляться в певний спосіб тому, що саме так правильно. Інколи це виправдано. Але тишком-нишком таке припущення стає повсюдним, вкраплюючись до процесів, де його зовсім не повинно бути. У великих організаціях це явище розростається та у підсумку породжує бюрократію. Керівники, навіть якщо і бачать це, відчувають свою безпорадність, бо не знають, як з цим впоратися. Натомість lean-cистема дає їм свободу та інструментарій, що дозволяє поставити під сумнів, як і чому організація вчиняє певні дії. А це допомагає її спрощувати — щодня вичавлювати невиправдану складність з операційної діяльності.

У що повинні вірити лідери для того, аби lean-система запрацювала?

По-перше, в те, що клієнт важливіший за будь-кого і його міркування мають абсолютний пріоритет. А це, в свою чергу, означає піклування про компаньйонів (так у TD Ameritrade прийнято називати працівників), бо інакше вони не дбатимуть про інтереси клієнтів. Дуже часто компанії впадають у спокусу якнайшвидше отримати матеріальні переваги від зростання продуктивності, а тому кидаються скорочувати кадри. Втім, бездумно проведені «оптимізації» такого роду нищать довіру, на яку, власне, спирається lean. На жаль, дуже часто ця система ототожнюється з масштабними звільненнями, хоча це у корені неправильно.

По-друге, щодня більшість людей йдуть на роботу із прагненням якнайкраще виконати завдання — а не створювати проблеми. Тож якщо хтось таки припускається помилки, не можна відразу звинувачувати людину. Бо тоді компаньйони намагатимуться не тільки приховувати свої прорахунки, але й взагалі дистанціюватимуться від складних ситуацій.

Також завжди варто виходити з того, що як би досконало не робила щось організація, завжди можна виконати це краще. Але замало хотіти цього, люди мусять системно та послідовно застосовувати підходи та інструменти, які скеровуватиме їх у пошуку нових способів ефективніше використовувати ресурси.

І, нарешті, lean-менеджмент — це всеохоплююча система запровадження сталих змін, і в жодному разі не окремий проект або набір інструментів для виконання короткострокових завдань.

А як практично підійти до втілення засад lean?

Навіть зараз, займаючи найвищу посаду, я не можу просто взяти і сказати — будемо запроваджувати lean-систему. Замість цього доводиться знаходити час, щоб роз’яснювати топам, у чому сутність цього підходу. Також я заохочую людей відвідувати компанії, які вже живуть за законами lean, аби побачити на власні очі, що там відбувається. Взагалі, вкрай важливо дати старт неформальному діалогу — тоді люди довірятимуть своїм колегам набагато більше; ієрархія почне відходити в небуття, а менеджери нарешті зрозуміють: їхня справа не давати людям вказівки, а «витягати» з них ідеї.

Я завжди наголошую: не можна недооцінювати роль комунікацій. Слід говорити про це часто та послідовно, і, звісно, якщо такі розмови віддаватимуть казенщиною, користі від них буде мало. Тому переконайтесь, що розмовляєте з організацією в тоні, який би сприймався людьми як особистий.

Які показники Ви використовуєте для відстеження прогресу?

Мене цікавить щирість переконань людей. Інакше кажучи, спочатку я хочу впевнитися, що конфігурація потоку творення цінності та управлінські системи відбивають цілісність розуміння lean. Коли ж трансформаційний процес починає набирати обертів, я дивлюся, наскільки добре інструменти, що застосовуються, відповідають визначеній конфігурації; зокрема, яка інформація використовується щодня; як взаємодіють менеджери і компаньйони; чи зорієнтовано цикли розв’язання проблем у першу чергу на питання, найважливіші для клієнтів.

А який саме результат прагнуть отримати лідери?

Найпростіше було б сказати — продуктивність, але насправді її підвищення в lean-системі є усього лише «побічним продуктом» інших, більш значущих та тривалих змін. Скажімо, підвищується рівень вдоволення клієнтів, тому що процес їхньої взаємодії з організацією стає простішим та ціліснішим.

Також стають сприятливішими умови для інноваційної діяльності. Спочатку люди фокусуватимуться на проблемах, але у міру їх розв’язання все більше концентруватимуться на обговоренні нових ідей. Водночас в умовах організаційного спрощення набагато легше втілювати задуми у реальні продукти.

Крім того, із усуненням непотрібної складності стають очевиднішими джерела ймовірного ризику, що дає змогу компанії зробити систему управління ризиками більш прицільною та ефективною.

Але повернемося до продуктивності: якщо раніше компанія не займалася щільно питанням ефективності, цілком можливо вже протягом першого року запровадження lean-системи вивільнити 20%, 40% і навіть 50% резервних можливостей для підвищення продуктивності. Проте аби зрозуміти, чим відрізняється lean від звичайних програм з підвищення ефективності, треба поспостерігати, що відбувається після їх завершення. В останньому випадку після вибуху продуктивності майже нічого — все повертається на круги своя. Натомість якщо взято курс на lean, запускається двигун безперервного вдосконалення, а це, як правило, матеріалізується принаймні у 5-відсотковому зростанні продуктивності із року в рік.

Хоча я би застеріг від орієнтації трансформаційної ініціативи на якійсь штучний показник. Адже тоді люди вважатимуть, що метою lean-системи є досягнення кількісно виражених цілей і забудуть про найважливіше — про те, що цей підхід може запрацювати виключно, якщо реалізуватиметься як цілісна система.

Що б Ви порадили керівникам, які лише розглядають можливість запровадження lean у своїх організаціях?

По-перше, не можна вважати запровадження lean-системи ще одним пріоритетом. Замість цього розглядайте її як ефективніший спосіб робити те, що ви вже робите. Справа в тому, що в кожній компанії і так вже занадто пріоритетів, а lean-менеджмент ніколи реально не запрацює, якщо просто буде ще однією позицією у порядку денному керівників. Також ніколи не можна передавати долю lean в руки менеджерів, які просто опинилися під рукою або в минулому реалізували пару проектів з підвищення ефективності. Очолювати lean-ініціативу повинні тільки люди, які сприймаються колективом як істинні лідери. Керівникам не слід ставити занадто багато цілей — адже таким чином дуже легко зруйнувати націленість системи знизу вгору. Врешті-решт, lean — не самоціль, а в першу чергу спосіб досягти реальної клієнтоорієнтованості фірми. Крім усього, не варто забувати і те, що в контексті lean принаймні недоречно ставити запитання «що далі?», бо серед базових засад системи — те, що наші підходи до справи потрібно переглядати завжди, шукаючи при цьому досконаліші способи виконання звичних дій.

За матеріалами "Driving lean management: An interview with the COO of TD Ameritrade", McKinsey & Company.