Джон Скаллі (екс-СЕО Apple) про технологічне майбутнє бізнесу

1983-го, коли Джон Скаллі (John Sculley) був гендиректором PepsiCo, Стів Джобс запросив його очолити Apple. Потім Джобс пішов з Apple через конфлікт зі Скаллі, що виник навколо бізнес-стратегії, а Скаллі займав посаду CEO до 1993-го року. З того часу він став співзасновником та інвестором кількох компаній, зокрема, у сферах медіа-маркетингу, фінансових послуг та охорони здоров'я. В бесіді з Knowledge@Wharton Джон Скаллі розповів про співпрацю зі Стівом Джобсом та поділився своїми поглядами на перспективи використання новітніх технологій у бізнесі.

Що, на Вашу думку, є найбільш неправильним у сприйнятті постаті Стіва Джобса?

Є Стів Джобс 1.0 і є Стів Джобс 2.0. Більшість людей знають Джобса 2.0, який, напевно, був найуспішнішим CEO за всю корпоративну історію. Я познайомився зі Стівом, коли йому не було ще й 27-ми. Він запросив мене до Apple, бо хотів, аби я допоміг йому опанувати науку творення споживчого досвіду (саме в цій площині PepsiCo змогла обійти Coca-Cola у «війні кол»). «Я працюю над продуктом, який докорінно відрізнятиметься від всього, що ми звикли бачити в технологічному світі, — це буде персональний комп'ютер для далеких від технічної сфери людей», — сказав він мені, назвавши свій задум «велосипедом для розуму».

Більшість і досі сприймають Джобса як мага технології. Але ж він не був інженером. Стіва цікавив у першу чергу дизайн та створення продуктів, яким би не було рівних. Він не міг наситити свою допитливість, прагнучи сягнути — що в маркетинговій царині може допомогти йому матеріалізувати ідею «велосипеду для розуму».

В Apple ми працювали на ідеями, започаткованими в Pepsi, розвиваючи те, що зараз прийнято називати «маркетингом вражень». Напевно, нашим першим проривом став рекламний ролик «1984», зроблений для Суперкубку. Ми витратили мільйон доларів, а потім виявилося, що, враховуючи нечисленну кількість прокруток ролику телемережами, ця сума фактично була еквівалентом десь $45 млн.

Ми знаємо Стів Джобса 1.0 як блискучого, але дещо неврівноваженого індивіда. Як розвивалися Ваші стосунки?

Протягом трьох років ми з Джобсом співпрацювати настільки тісно, наскільки це взагалі можливо. Не було такого, аби ми відчувати неприязнь чи брак поваги один до одного. Його дуже сильно розчарувало те, що перший лазерний принтер Macintosh Office, який він вивів на ринок, не «дотягнув» до очікуваної «планки». Стів звинуватив у цьому мене, бо я не дозволив знизити ціну з $2495 до $1995. Також він хотів змістити фокус маркетингових зусиль з Apple II на Macintosh Office. Я ж сказав: «Стів, якщо ми це зробимо, компанія може збанкрутувати».

Коли я щойно прийшов в Apple, правління доручило мені кардинально підняти обсяги продажу Apple II. До цього часу Apple III та Apple Lisa вже провалилися. І тільки Apple II міг генерувати прибутки протягом приблизно трьох років. Я займався Apple II, а Стів створював Macintosh. Коли Macintosh було виведено на ринок, Apple II все ще залишався єдиним джерелом надходжень. Якби ми скоротили рекламні витрати для Apple II та знизили ціну Mac — це мало б жахливі наслідки для компанії.

Ми винесли це питання на суд правління директорів. Вони його вивчали майже тиждень, розмовляли з кожним з топ-менеджерів, а потім сказали: «Ми погоджуємось з Джоном і не погоджуємось зі Стівом». Напевно, директори могли б сказати: «Ми мусимо знайти спосіб спонукати Стіва і Джона працювати разом». Я не «тримався» за посаду. Ймовірно, було б правильніше зробити Стіва CEO — а мене призначити операційним директором та головою. Але змінити минуле неможливо.

Як Ви оцінюєте сьогоднішню Apple та яким, на Вашу думку, може бути майбутнє цієї компанії?

За один рік Apple збільшила ринкову капіталізацію на $246 млрд. і світ надалі захоплюється її продуктами. Bеличезною мірою це є заслугою Тіма Кука (Tim Cook).

Зараз інші компанії освоюють терени штучного інтелекту та безпілотних автомобілів. Як підійде до цього Apple? Можливо, вони скажуть: «Ми маємо винятково міцні позиції і великі можливості для зростання» й надалі рухатимуться цим же курсом. Або, ймовірно, візьмуть щось із величезних готівкових запасів, які мають, та почнуть думати про якісь інші напрями. Не знаю... Мене вже 20 років немає в Apple.

Єдине, що я знаю достеменно: настав час істинно підривної інновації. Коли я був у Кремнієвій долині, закон Мура стосувався тільки обчислювальних пристроїв. Зараз ми спостерігаємо зростання по експоненті в таких сферах, як збереження даних, хмарні обчислювання, високоточна медицина та технології безпілотних автомобілів. Словом, настає захоплююча доба для підприємницького капіталізму.

Приблизно 10 років тому Ви заснували Zeta Global. Чим займається ця компанія?

Сьогодні будь-яке послання, адресоване потенційним клієнтам, можна сформулювати, відштовхуючись від знань особливостей поведінки індивіда та його інтересів, а також маючи можливість спостерігати за його реакцією на різні меседжи.

Цим і займається Zeta Global. Думаю, що зараз це найбільша в світі незалежна маркетингова хмарна компанія. Нашу діяльність можна назвати «маркетингом життєвого циклу». Ми ідентифікуємо індивідів, яких можна залучити, управляємо залученістю, програмами лояльності — можемо «монетизовувати» клієнтів протягом тривалого періоду споживчого життєвого циклу.

Ви згадували про штучний інтелект. Як цю технологію можна застосувати в бізнесі?

Машинне навчання — це перший рівень штучного інтелекту. А все що ми робимо в царині машинного навчання походить із теорії ймовірності — дисципліни, з якою я мав справу протягом усієї кар'єри. Мене завжди дуже цікавило — куди рухається AI. У фінансовій компанії Lantern Credit ми маємо технологію Beam AI, яка виходить поза межі машинного навчання. Ми використовуємо глибинне навчання — дивимося на більшу кількість шарів даних та намагаємось визначити закономірності в хаосі. Ця технологія дозволяє, серед іншого, з набагато більшою точністю виводити кредитний рейтинг споживачів.

У технологічному світі більшість вважають, що AI — це нова операційна система. Штучний інтелект буде базовою технологією у всьому — і не лише в високотехнологічній сфері, але й у всіх трансформаційних процесах, які урухомлює технологія в найрізноманітніших галузях.

Чимала частка онлайн-реклами наближається до кризового стану. Люди блокують рекламу через її настирливість — у відповідь реклама стає дедалі агресивнішою. Чи можна розірвати це коло?

Думаю, що так — потрібно спостерігати за тим, що роблять найрозумніші компанії. Напевно, нікого не здивує, якщо я скажу, що однією з них є Amazon. Джефф Безос (Jeff Bezos) розпочинає не з технології, а з запитання: «Що це дасть клієнтам?». Аби позбавити свій маркетинг того, що дратує споживачів, було створено Amazon Prime. Сервіс має 80 млн. підписників, котрі отримують спеціальні винагороди, пільги та різноманітні послуги. Таким чином компанія формує лояльність. Безос знайшов спосіб побачити всю сукупність вражень, які споживачі отримують від продукту або послуги. «Мої споживачі будуть повністю лояльними доти, доки не отримають кращу пропозицію від когось іншого», — якось зауважив керівник Amazon.

Ніколи ще провідні медійні компанії (це Google, Facebook та, напевно, Amazon) не мали такої величезної влади. Як вони це сприймають? Чи зможуть адаптуватись і до реальності свого успіху, і до реальності критики з боку суспільства?

Охорона здоров'я — ще одна сфера, в якій Ви працюєте. Яким є напрям Вашої діяльності?

Можна прямо сказати — ця галузь формувалася не за законами логіки, а відповідно до інтересів різних груп. І тому є напрочуд неефективною. Дослідження, проведені McKinsey Global Institute, показали: $900 млрд. з більш ніж $3 трлн., які обертаються на цьому ринку, — це кошти, котрі є предметом шахрайств і зловживань, або які можна віднести до невиправданих витрат.

У RxAdvance ми займаємося тим, що називаємо «невиправдані витрати на медикаменти». У США 5% населення щороку витрачають на ліки $1,5 трлн. Як правило, це люди, які мають дев'ять хронічних хвороб. У день вони можуть приймати 15-25 таблеток, з яких 30-40% дублюють одна одну. Це не означає, що спеціалісти, які їх виписують, некомпетентні — просто в них немає даних щодо препаратів, котрі призначають інші лікарі.

Зараз ми займаємося привнесенням хмарної автоматизації до екосистеми RxAdvance. Фактично Rx — це перша система, яка використовує датологію (data science) для автоматизації цілого континууму лікування. З допомогою нашої платформи ми можемо відстежувати всі дані стосовно призначень медпрепаратів на рівні окремих пацієнтів, а в «точці лікування» — бачити, чи приймає людина медпрепарати, чи займається фізичними вправами тощо. Витрати, які ми можемо витягнути з системи охорони здоров'я (йдеться лише про ділянку, що обмежується вищезгаданими 5%) становлять мільярди доларів. Саме тому нам вдається так швидко зростати. RxAdvance було засновано 2013-го року, а до 2020-го ми плануємо вийти на рівень доходу приблизно в $10 млрд. у рік.

Таке масштабне накопичення даних не тільки дозволяє підвищити ефективність, але й створює чималі ризики.

Так. Питання набуватиме критичної значущості у міру нашого просування в сферу альтернативних грошей, якими є криптовалюта. Масштабний виток даних у кредитній фірмі Equifax дуже добре показав всю серйозність небезпеки. Саме тому й ведуться дискусії про створення нового інтернету, який із точки безпеки мав би цілком іншу архітектуру. Це не означає, що ми маємо відмовитись від діючої мережі. Напевно, протягом кількох десятиліть два інтернети функціонуватимуть паралельно поки нова версія (дехто називає її «промисловим інтернетом») не набере повну потужність.

Виникає питання — хто цим займатиметься. Якщо уряд, то це не обов'язково буде найоптимальніше технічне розв'язання — швидше за все, ми отримаємо щось, що якнайкраще відповідатиме певним політичним рішенням. Все ж таки, думаю, приватний сектор має визначати, якою буде загальна мережа 2030-го. Але до цього потрібно підходити реалістично. В умовах глобалізації економіки наївно вважати, що всі рішення цього типу можуть прийматися тільки в США.

А що Вас надихає?

Допитливість, яку я не можу наситити. Більшість представників мого покоління з царини хай-тек вже не ведуть активної діяльності. Я ж продовжую працювати. Дуже люблю бути наставником для молодих талановитих підприємців.

За матеріалами "John Sculley: Rising to the Challenge of ‘Truly Disruptive Innovation’", Knowledge@Wharton.