У світі мало іграшок, що могли б конкурувати за популярністю із кубиком LEGO, який заволодів уявою не одного покоління дітей. Проте у літопису успіхів компанії є епізод, про який не прийнято часто згадувати. На думку Девіда Робертсона (David Robertson), викладача Вартонської бізнес-школи та консультанта з управління інноваціями, історія LEGO може служити чудовою ілюстрацією того, що інновація несе у собі не лише можливості, але й небезпеки^*. Які саме? Зокрема, про це Робертсон розповів в інтерв’ю для Knowledge@Wharton.

Девід Робертсон (David Robertson)

Історія перетворення маленької фірми на гігантську корпорацію доволі цікава. Як же все розпочиналося?

1932 року, коли у Данії, як і в більшій частині світу, вирувала криза, тесляр Оле Кірк Крістіансен (Ole Kirk Christiansen) зіткнувся із проблемою браку деревини для виготовлення меблів. Тоді він почав майструвати іграшки із деревних відходів. Справа відразу пішла непогано — й того ж самого року він заснував фірму LEGO.

А як з’явилися знакові кубики LEGO?

Упродовж 15-ти років Крістіансен робив дерев’яні іграшки, а 1947-го року за чималі кошти придбав форму для лиття пластмаси під тиском. Його четверо дорослих синів сприйняли рішення батька в багнети. І насправді, продаж пластмасових іграшок йшов кепсько. Більше того, представники торгівельних мереж вперто переконували Крістіансена, що діти ніколи не захочуть взяти до рук іграшку із дешевого пластику. Втім, попри все, він не мав наміру відступати — невтомно експериментував, створюючи різні види іграшок. Були серед них й кубики, що з’єднувалися один з одним (хоча це ще не була класична конструкція — зібрана іграшка швидко розсипалася). А коли Крістіансен передав бізнес синові Годтфреду (Godtfred), той продовжив досліди батька, більшою мірою зосередившись на різних формах іграшок.

Якось власник одного із найбільших данських універмагів сказав Крістіансену-молодшому: «Послухайте, нам не потрібні нові іграшки — потрібна система. Скажімо, щось таке, аби кожний придбаний набір не просто збільшував би кількість іграшок, але й дозволяв, використовуючи те, що вже є, робити нові й нові речі. Інакше кажучи, що більше комплектів — то більше у вас можливостей по-різному їх використовувати». Під впливом цієї розмови Годтфред Крістіансен прийняв дуже ризиковане стратегічне рішення — зробити головну ставку на кубики та позбутися 90% решти продукції.

А які ще рішення керівництва компанії стали для неї доленосними?

У 1970-тих компанія вивела на ринок цілу низку доволі цікавих іграшок. Проте неабиякою проблемою було те, що їхні розміри не допасовували один одному. Наприклад, якщо взяти такі популярні тоді набори, як «сім’я» та «будинок», то разом все це виглядало як сцена із фільму жахів 50-тих—люди-монстри маячили над крихітним будиночком. І ось 1978-го року керівники компанії прийняли рішення створити міні-фігурки та стандартизувати усю решту наборів відповідно до них. У підсумку, можливості конструктора як системи іграшок суттєво розширилися. Саме тоді розпочалися «золоті» для компанії роки. Темпи її зростання становили 14% щороку. LEGO почала активно освоювати ринки Північної Америки та інших регіонів світу. Впродовж 15-ти років все працювало, здавалося б, ідеально...

Натомість в 1990-тих для компанії розпочався не найкращий період. У чому коріння її невдач?

Загалом, компанія пережила два кризових періоди. Перший — тривав із 1993-го до 1998 року. Його спричинило те, що цикл органічного зростання для LEGO завершився. Адже у світі є лише певна кількість торгівельних площ — і продукти компанії були на полицях чи не усіх магазинів іграшок.

Тоді LEGO спробувала утриматися на траєкторії зростання, утричі збільшивши кількість нових іграшок, які вона щороку виводила на ринок. Але продажі не пішли, як очікувалося. І 1998-го LEGO вперше за всю свою історію понесла збитки та звільнила тисячу працівників. Тодішній голова компанії Кільд Кірк Крістіансен (Kjeld Kirk Kristiansen) (син Годтфреда Крістіансена), який очолював її протягом 20-ти попередніх років, заявив: «Напевно, я не годжуся для того, щоб керувати компанією у нових умовах». Поул Плоугманн (Poul Plougmann) — консультант, якого запросив Крістіансен, — проаналізував ситуацію. Висновок був доволі жорсткий: компанія не в змозі ефективно конкурувати. Діти стали дорослішати раніше. Нові потужні гравці, такі, як Toys R Us та Walmart впевнено завойовували «місце під сонцем». Крім того, на ринок линула лавина дешевих товарів із Китаю. Тож, аби вижити LEGO потрібно було робити щось кардинально нове. Керівництво LEGO прийняло рішення — дати «зелене світло» інноваціям.

У своєму прагненні використати потенціал інновацій, компанія освоювала віртуальний простір та створювала цікаві продукти, серед яких були й справжні хіти, як-от набори «Зоряні війни» та «Гаррі Поттер». Але незважаючи на це, LEGO не вдалося впоратися із фінансовою кризою. Що не врахувало її керівництво, покладаючи надії на інновації?

Якщо відповісти коротко, LEGO втратила контроль над інноваційним процесом. Так, одне із проведених компанією досліджень показало: більшість дітей не люблять бавитися із конструктором. Тоді LEGO почала виводити на ринок іграшки, у яких не було елементу конструювання як такого. Скажімо, з’явився LEGO Explore, як на мене, досить непоганий набір для дітей у віці до чотирьох років. Крім того, компанія запропонувала ринку нового персонажа — Джека Стона, героя, що завжди рятує людей від небезпеки. Але ці іграшки збираються занадто просто — й тому вони вже не LEGO. Хоча про це не дуже прийнято говорити, але ми як батьки купуємо дітям набори, також й для того, аби чимось їх зайняти, скажімо, у неділю, коли надворі — дощ. Натомість дітисько збирає Джека Стона за 10 хвилин й знов починає з криками гасати навколо нас. Саме через це від LEGO почали відмовилися деякі прихильники бренду.

Тоді ж LEGO почала реалізовувати проект Galidor, який став чи не наймасштабнішим її провалом. Galidor — це була не просто іграшка, а іграшка, начинена електронікою. Також з’явилися однойменні відеогра та телешоу. LEGO особисто взялася робити шоу, яке, у підсумку, вийшло просто жахливим. Для всіх, хто брав у ньому участь, воно стало останнім. Отже, у своїх експериментах компанія вийшла за сферу своїх ключових компетенцій занадто далеко.

Крім усього, набори «Зоряні війни» та «Гаррі Поттер» утримувалися на піку популярності лише в роки виходу на екрани однойменних фільмів (це 1999 і 2002 роки та 2001 і 2002 роки, відповідно). А з 2004-го прибутки від цих продуктів стрімко пішли вниз. Тож фактично у компанії залишився тільки один прибутковий продукт — це набори Bionicle. Так дуже часто буває, якщо ви піднімається на певний рівень — то надходження починають швидко збільшуватися; натомість, якщо опускаєтеся нижче якоїсь межі — швидко втрачаєте гроші. Саме це сталося із LEGO — після 2003-го року її збитки почали зростати.

Напевно, у таких обставинах чимало компаній сказали б: «Що ж, відмовляємося від інновацій та зосередимося лише на тому, що дасть нам змогу вижити». Втім, LEGO продовжувала створення нових продуктів. Чому саме? Які висновки із цього можна зробити?

Насправді, у компанії не було іншого вибору, як продовжувати культивувати інновації. В індустрії іграшок (зрештою, як і в багатьох інших галузях) лінійку продуктів треба оновлювати кожні рік чи два.

Але одночасно LEGO усвідомила: через намагання вийти за межі звичного способу мислення, вона ледь-ледь не опинилася поза межами поля гри. Отже, після 2003-го компанія здійснила щось на кшталт «повернення у межі» — знову зайнялася кубиками, сфокусувавшись на поліцейських відділках, пожежних машинах та інших речах, яких хотіли її фани. І, як з’ясувалося, «у межах» можна заробляти непогані гроші.

Певною мірою історія LEGO — засторога проти сліпого слідування усім класичним рецептам розробки інноваційної стратегії. Які ж помилки зробила LEGO?

Головний урок, якому навчила нас LEGO, полягає ось у чому — якщо давати повний хід творчості та інновації, одночасно потрібно забезпечити відповідний рівень фокусування та контролю. І, врешті-решт, компанії вдалося знайти у цьому досконалий баланс. Скажімо, якби ви працювали розробником у LEGO зразка 2001-го, вам би сказали: «Зробіть щось несамовите — будь-що; те, що по-справжньому захопило б дітей». Тож компанія виводила на ринок продукти, які розмивали її бренд та не приносили особливих прибутків (за винятком, хиба що пари-трійки хітів).

Але, якщо б ви стали розробником у сьогоднішній LEGO, настанова могла б звучала так: «Зробіть класний спортивний автомобіль. Але використовуйте лише ось таки-то форми кубиків та ось таки-то кольори. Бо ми зможемо це застосовувати у багатьох різних наборах та виготовляти у великих кількостях. Таким чином, кожний розроблений вами набір приноситиме чималий дохід».

Загалом, якщо вас цікавлять підривні інновації, що змінюють обличчя галузей, то LEGO — не найкращий приклад. Якщо ж ви шукаєте модель, котра дає змогу добре заробляти за рахунок вміння створювати силу-силенну маломасштабних інновацій, досконало їх інтегрувати та, крім того, фокусуватися на бажаннях й потребах клієнтів, тоді LEGO — ідеальний зразок для наслідування. Протягом останніх п’яти років прибутки LEGO зростають на 40% щороку. Отже, можна припустити: те, що вони роблять, — правильно.

Попри повсюдність кубиків LEGO, цю компанію рідко коли відносять до найбільш інноваційних компаній світу...

Свого часу мене також неабияк здивувало те, що компанію не знайдеш у першій 50-десятці популярних переліків найінноваційніших фірм світу — чи то за версією Fast Company, чи то за версіями Businessweek або Technology Review... Також, термін дії патентів LEGO закінчився ще 1958-го. Таким чином, будь-хто може виготовляти її кубики. Декілька фірм успішно це роблять, при цьому продаючи кубики за суттєво нижчою ціною. Але попри усе, LEGO утримує провідні позиції у галузі та отримує доволі високі прибутки.

Як Ви вважаєте, у чому причина того, що, незважаючи на появу відеоігор, iPod-ів та планшетів, кубики LEGO й надалі залишаються невід’ємною часткою дитинства багатьох людей?

На мою думку, це можна пояснити двома причинами. По-перше, у процесі роботи над «Зоряними війнами» LEGO чудово усвідомила усю міць гарної історії. Так, якщо у вас є розкішний світ, у якому розгортається сюжет, діти прагнутимуть відтворити цю історію із допомогою міні-фігурок, а потім пробуватимуть робити це ще й ще — кожного разу у якийсь інший спосіб.

По-друге, якщо дивитися із точки зору батьків, то LEGO розвиває творчі навички маленької людини — навички будування, 3D-візуалізації, конструювання. Мені здається, що у мозку дитини мовби щось включається. І коли діти дорослішають, і LEGO перестає їх цікавити — це ЩОСЬ залишається. Як на мене, це неймовірно корисно для становлення особистості дитини. У будь-якому разі мої діти на брак LEGO не жаліються.

За матеріалами "How LEGO Stopped Thinking Outside the Box and Innovated Inside the Brick", Knowledge@Wharton.

^* Цій темі посвячена книга Девіда Робертсона «Brick by Brick: How LEGO Rewrote the Rules of Innovation and Conquered the Global Toy Industry («Кубик за кубиком. Як LEGO переписала правила інновації та завоювала глобальну іграшкову індустрію»).