Перевинайдення Rolls-Royce: інтерв’ю з CEO Туфаном Ергінбілгічем

Відтоді, як Туфан Ергінбілгіч (Tufan Erginbilgiç) очолив культовий бренд, ціна його акцій стрімко зросла. Прибуток збільшився більш ніж удвічі. Те, як йому це вдалося, є прикладом мистецтва корпоративної трансформації.

Невдовзі після призначення генеральним директором Rolls-Royce у січні 2023 року Туфан Ергінбілгіч сказав 42 000 працівників компанії, що вони стоять на «палаючій платформі». І його мета — загасити полум’я, повернувши назад тенденцію до зменшення прибутку і закласти основу для нового століття зростання 120-річного виробника. За будь-яких обставин це було б непростим завданням. А для компанії, яка все ще намагається вийти з авіаційної кризи, спричиненої COVID-19, це здавалося майже неможливим.

Ергінбілгіч, колишній багаторічний керівник BP, зробив багато кроків, які роблять інші лідери, щоб змінити ситуацію: реорганізував бізнес-підрозділи, переуклав контракти і скоротив витрати. Але він робив це з розумінням того, що навіть найрозумніша стратегія не може бути успішною без культури, яка її підтримує. Насправді, єдиний спосіб змінити долю Rolls-Royce — це паралельно провести повну трансформацію культури компанії.

У вересні 2024 року Ергінбілгіч зустрівся зі старшим партнером McKinsey Майклом Біршаном (Michael Birshan), щоб розповісти про його підхід до корпоративних перетворень.

Коли я вперше взявся за цю роботу, багато людей, особливо інвесторів, говорили мені: «Rolls-Royce багато разів намагався реструктуризуватися. Чим цей раз буде відрізнятися?» Для мене справа не в реструктуризації. Існує велика різниця між реструктуризацією та трансформацією. Трансформація, на мою думку, більш амбітна. Це переведення компанії з точки А в точку Б, де перехід в точку Б відкриває для компанії більший потенціал.

Тож якою є наша візія? Для Rolls-Royce це створення високоефективного, конкурентоспроможного, стійкого, зростаючого бізнесу. Як ми цього досягнемо? Розуміючи, що стратегічні цілі — це не просто набір цифр.

Багато людей використовують слово «трансформація», і багатьом вона не вдається. Як зробити так, щоб організація успішно трансформувалася, особливо коли ви залучаєте до цього процесу 42 000 колег?

Ви зможете трансформувати компанію лише тоді, коли зможете мобілізувати своїх людей за допомогою мети, фокусу та узгодженості. Я виділяю чотири стовпи. По-перше, вам потрібно створити першокласну команду лідерів, яка розповість людям про візію і про те, як ми збираємося її досягти. Тому я починаю з того, щоб повісити дзеркало. Ви маєте говорити про те, куди ви збираєтеся вести бізнес і чому ви вважаєте, що це можливо. І поки що організація реагує на це блискуче.

По-друге, вам потрібна дуже детальна стратегія; вона стає інструментом для узгодження та залучення. Третій компонент — це культура результативності, де поліпшення результативності стає частиною реалізації вашої стратегії. І четвертий компонент — рухатися з інтенсивністю, темпом і строгістю.

Щодо інтенсивності, темпу та строгості, то, очевидно, ви повинні рухатися швидко. Але в такому місці, як Rolls-Royce, ви не можете нічого ламати. Що Ви думаєте про це?

Якщо ви не побуваєте на незвіданій території, ви не трансформуєте бізнес. Як ви трансформуєте бізнес у своїй зоні комфорту? Я кажу своїй керівній команді: «Якщо ви нервуєте, то це тому, що ви перебуваєте на незвіданій території. Я хочу, щоб ви розуміли повну картину. Ви повинні знати, що на нас чекає». Ви завжди ведете цю розмову, чи не так? Тому що ясність важлива.

Давайте поговоримо про стратегію. Ви інвестували в неї багато часу, і у вас є унікальний спосіб її розробки. Розкажіть нам більше.

Я завжди кажу: «Якщо ви не робите вибір, у вас немає стратегії». Щоб розробити стратегію, вам потрібна вільна, невимушена розмова. І переконайтеся, що вона хаотична. Я досить організована людина, але коли справа доходить до розробки стратегії, я люблю хаос. У Rolls-Royce було залучено 500 людей. Вам потрібні ключові люди, які в багатьох випадках знають бізнес краще за вас, особливо якщо ви новий CEO. Оскільки ви робите вибір у кабінеті, до того часу, як ви закінчите зі стратегією, вся організація буде узгоджена; всі 500 людей розробляють стратегію разом із вами.

Багато років тому я прочитав, що 66% усіх розроблених стратегій не реалізуються. Насправді я думав, що це невелика цифра; я гадав, що вона буде ще більшою. Чому? Тому що більшість стратегій не беруть до уваги реалізацію. Коли ми розробляємо стратегію, я вже знаю план її реалізації. Це робить її більш здійсненною, і відсоток успіху зростає.

Якщо ви не переведете свої цілі в чіткі стратегічні ініціативи і не каскадуєте їх вниз, ви не зможете зробити свою стратегію актуальною для людей. З іншого боку, коли ви це зробите, ви зможете сказати їм: «Ви відіграєте певну роль у трансформації компанії, і я надам вам усі необхідні для цього ресурси». Люди можуть донести це до своєї команди і сказати: «Ось наша роль». У великих організаціях усвідомлення того, що ти маєш вагу, приносить велике задоволення і залучає. Раптом стратегія стає інструментом узгодження, залучення та управління результативністю.

І ви починаєте втілювати її у життя, чи не так?

У нас є 17 стратегічних ініціатив, які ми маємо реалізувати. Зазвичай фінансова команда ставить дзеркало і каже: «Гаразд, не хвилюйтеся за 12 з них, тому що вони йдуть за планом або перевиконують його. Це чудово. Тепер давайте поговоримо про решту п’ять, тому що нам потрібно втрутитися, щоб скоригувати курс». Це деталізація, яку ви маєте в організації, і вона йде настільки глибоко, що люди нею живуть.

Чи може це стати виснажливим або лякаючим для частини організації? Чи це просто природа змін?

Це невпинно. Це напружено. Але це також приносить велике задоволення. Це мобілізує вас, тому що ви відіграєте певну роль. Зараз у Rolls-Royce дуже чітко зрозуміло, що ми хочемо робити. Ролі людей дуже чіткі. З мого досвіду, деякі люди досягають успіху в такому середовищі. А комусь це не подобається; вони можуть відмовитися від вибору, що є частиною процесу і насправді зміцнює те, як ми працюємо. Я не перфекціоніст. Я не вважаю, що все, що ми робимо, має бути ідеальним. Я кажу: «Акуратність у бізнесі заважає». Йдеться про застосування інтенсивності та темпу там, де це має значення.

Як Ви збираєте команду лідерів для цієї подорожі?

Я починаю з окремих людей. Я не турбуюся про розвиток команди на початковому етапі. Мені просто потрібні правильні люди. У мене є критерії — люди, які є хорошими бізнес-лідерами і хорошими провідниками людей. Якщо вони готові вчитися, то я можу з ними працювати. Далі, вони повинні вірити в надзвичайне. Це важливо, тому що трансформації — це про надзвичайне. І по-третє, вони мають бути пристрасно зацікавлені в успіху бізнесу, бути голодними до нього.

Коли я знаходжу таких людей, починається процес розвитку команди. По-перше, потрібно побудувати довіру. Ти маєш бути відкритим, прозорим і справедливим, тому що людям не сподобається кожне твоє рішення. І ви не можете їх здивувати, бо несподіванки підривають довіру. Ви хочете, щоб ваші люди знали, де вони стоять. Чому? Тому що хороші результати походять від великих дебатів. Мені подобається бачити різні думки у виконавчому керівництві, тому що великі дебати не лише дають найкращі результати, але й постійно узгоджують позиції керівництва.

А потім я роблю інші речі. Я завжди дуже чітко визначаю напрямок, очікування та пріоритети. Стратегічні пріоритети не змінюються, але в інших сферах потрібно динамічно розставляти пріоритети, бо життя таке непередбачуване. На кожній зустрічі виконавчого керівництва я повертаюся до пріоритетів і кажу команді: «Це були пріоритети, про які ми домовилися». Але на останній зустрічі з керівництвом я сказав: «У нас є кілька надзвичайних ситуацій, тому я можу викреслити ці три речі зі списку пріоритетів. Ми все одно ними займемося, але вони більше не в списку пріоритетів». Такі дії постійно допомагають вирівняти ситуацію і приносять ясність.

Нарешті, коли я бачу «слона в кімнаті», я його називаю. Чесно кажучи, більшість «слонів», як правило, стосуються лідерства, і якщо лідери не назвуть його, ніхто не назве. Тож давайте назвемо його і розберемося з ним.

Коли Ви говорите про надзвичайні ситуації, йдеться про стійкість, про яку зараз турбується багато лідерів. Що для Вас означає стійкість?

Я розглядаю два рівні стійкості. Один — це стійкість до генерування грошових коштів. Чи є ви стійкими в умовах нестабільності? Чи ви розвалюєтеся? Ви не зможете побудувати довіру зі стейкхолдерами, якщо вони будуть думати, що ви розвалитесь за першої ж нагоди. Інший рівень стійкості впливає на конкурентоспроможність і прибутки та збитки. Я фактично запровадив новий KPI для аерокосмічної галузі: відношення загальної грошової вартості до валового прибутку. Цей показник для Rolls-Royce у 2019 році був 0,9. Про що це говорить? Якщо 10% вашого валового прибутку зникає, ви опиняєтеся в червоній зоні, тобто — ви не стійкі. Наше співвідношення загальних грошових витрат до валового прибутку зараз менше 0,5. І ми збираємося довести його до 0,4. Це наша конкурентна перевага.

Культуру важко змінити, а Rolls-Royce, очевидно, дуже давня компанія. Коли Ви прийшли, якою була культура компанії?

По-перше, в Rolls-Royce я знайшов дійсно дуже висококваліфікованих людей. Це було дуже важливо. Пам’ ятаєте, ця трансформація полягала в мобілізації робочої сили. Йдеться про людей. Деякі команди виходять в офлайн і проводять тімбілдинги. Я ніколи цього не робив. Я прихильник того, щоб ставити перед командою складні теми і давати їм можливість висловити свою думку; це моя модель побудови команди.

З погляду культури, деякі люди думають: «О, я буду спілкуватися». Комунікація важлива, але сама по собі вона не змінить культуру. Я вважаю, що потрібно бути дуже послідовним — послідовні очікування, послідовне підкріплення. І використовувати кожну можливість для управління результативністю. Потрібно постійно розповідати людям про те, як виглядає «добре», щоб відбувався процес навчання. Це те, що змінює культуру.

Також потрібно говорити про мету і поведінку. Яка роль мети в моєму розумінні? Мета компанії — це її позитивний внесок у світ. Це важливо для співробітників. Вони мають відчувати пристрасть до того, навіщо існує компанія, адже саме для цього вони прокидаються вранці: заради великої мети.

Наша нова мета та поведінкова декларація полягає в тому, щоб надихати, захищати та об’єднувати людей скрізь і всюди. Я наполягав на тому, щоб там було слово «люди», тому що має бути емоційний зв’язок. Разом зі стратегією, мета на емоційному рівні — це те, що керує нашими діями. З часом, якщо середовище змінюється, ми можемо скоригувати нашу стратегію. Але наша мета залишиться і продовжуватиме бути дороговказом на всьому шляху.

Я переконаний, що мислення — це найважливіша річ у бізнесі, навіть важливіша за стратегію. А поведінка — це частина вашого мислення. Поведінка допомагає вам реалізувати вашу стратегію та досягти вашої візії. Це ще один механізм. Зараз ми наголошуємо на чотирьох моделях поведінки: ставити безпеку на перше місце, робити правильні речі, не ускладнювати і робити різницю.

Перші два — це те, де ми вже є, а другі два — те, де ми хочемо бути. Ми намагаємося все спростити. Щодо «робити різницю», то я кажу людям: «Ви робите цю роботу, тому що ви найкраща людина у світі, яка може її виконувати. А якщо ви найкраща людина у світі, яка виконує цю роботу, ви повинні робити різницю».

Ви очевидно вивчаєте бізнес і лідерство. Які практики Ви використовуєте для того, щоб бути ефективним лідером?

Я завжди говорю про чотири речі. Перша — це навчання. Багато людей одержимі наступним підвищенням, але, чесно кажучи, їм краще зосередитися на навчанні та підвищенні своєї цінності. Підвищення вашої цінності та ефективності — це добре для сьогоднішнього дня, і це набагато краще підготує вас до майбутнього. У моїй попередній організації я фактично пропустив велике підвищення. Мені подзвонили і сказали: «Не йди на цю горизонтальну роботу. Ми дамо тобі велике підвищення». Я міг би стати дуже старшим керівником. Але я сказав: «Ні, я зроблю це, тому що це зробить мене більш ефективним у майбутньому».

По-друге, завжди вчитися. Люди запитують: «Як вам вдається підтримувати свою енергію?». Навчаючись. Мені все ще цікаво, я завжди копаю глибше.

Третє — це сила віри. Я запитую людей: «Ви коли-небудь досягали чогось надзвичайного, у що не вірили?». Якщо ви не вірите, цього ніколи не станеться.

І, нарешті, щоб щось змінити, потрібно йти на певні ризики. Я не маю на увазі ризики безпеки. Ви мусите ризикувати особисто. Конфуцій казав: «Куди б ти не йшов, йди зі своїм серцем». Мені це подобається. Деякі люди ведуть спереду, деякі ззаду. Вони однаково ефективні. За винятком трансформацій: потрібно вести спереду. Люди мають бачити, що ти підставляєш свою шию, йдеш на особистий ризик. Без цього ніхто не піде на незвідану територію.

Що чекає на Rolls-Royce у майбутньому? Ви трохи говорили про енергетику, малі модульні реактори (ММР) та інші речі.

Якщо подумати про наші 17 стратегічних ініціатив, то ми ще не всі з них реалізували. Тож нам потрібно бути машиною для виконання. Так, ми говоримо про ММР і мікрореактори: тут є великі можливості для зростання. Але це «що». Щодо «як», то ще багато чого треба зробити, щоб впровадити нашу культуру результативності.

Ще багато чого треба зробити, щоб досягти «золотої середини». Що таке «золота середина»? Це створення повністю узгодженої організації, де кожен знає свою роль і націлений на досягнення результату. Ми хочемо створити стабільно відмінний бізнес із погляду безпеки, операційної ефективності та клієнтського сервісу, з конкурентноздатними продуктами та технологіями. Ми ще не досягли цього; нам ще багато чого потрібно зробити і щодо «що», і щодо «як».

За матеріалами McKinsey Insights