Чарльз Дахігг про таємниці високої продуктивності

Коли Чарльз Дахігг (Charles Duhigg) закінчував написання своєї книги «The Power of Habit» («Сила звички»), він попросив відомого хірурга та письменника Атула Гаванде (Atul Gawande) про зустріч. Але Гаванде відмовив, посилаючись на брак часу, що аж ніяк не здивувало Дахігга. Зрештою, цілком зрозуміло, що людина зайнята з ранку до ночі. Складні операції, лекції для студентів, написання статей, розробка програм реформування системи охорони здоров’я… Проте причина відмови була іншою. Гаванде збирався на рок-концерт зі своїми дітьми, а потім — у коротку подорож разом із дружиною.

Чарльз Дахігг (Charles Duhigg)

Так в Дахігга виник задум нової книги «Smarter, Faster, Better: The Secrets of Being Productive in Life and Business» («Розумніше, швидше, краще: секрети продуктивності в житті та бізнесі»). (А зустріч з Гаванде все ж таки відбулась, хоча й пізніше.) Відповідаючи на запитання 800-CEO-READ, Чарльз Дахігг, зокрема, розповів, що є рушієм самомотивації, в чому полягає формула командної продуктивності та як досягти результативності самонавчання.

У своїй книзі Ви наводите дані наукових досліджень, які послідовно говорять про те, що самомотивація — це не вроджена якість, а навичка, котру можна в собі розвинути. Але з чого розпочинати?

Ключем до самомотивації є усвідомлення двох речей. По-перше, аби задіяти частки мозку, які відповідають за мотивацію, потрібно відчувати, що ми керуємо ситуацією — здійснюємо свідомий вибір. Інакше дуже важко знайти сенс у рутині повсякдення. Але одного лише відчуття контролю замало, важливо усвідомлювати: будь-яка, навіть найтривіальніша, діяльність може дати змогу реалізувати свої глибинні прагнення.

Тому, приступаючи до виконання завдання, слід поставити запитання — як ми можемо довести собі його значущість. Наприклад, для одного відомого вченого-генетика нестерпною задачею було оцінювання студентських робіт. Тому перед тим, як це розпочати, він завжди повторював «мантру»: «Якщо я виставлю студентам оцінки, університет збере з них плату за навчання, а тому зможе профінансувати мою лабораторію, а я — продовжити свої онкологічні дослідження, що допоможе врятувати життя багатьох людей». Потім цей науковець вибирав роботу, де розглядалось найцікавіше для нього питання, і розпочинав з неї процес оцінювання. Таким чином він доводив собі, що навіть у найбільш рутинній діяльності можна знайти сенс та реалізувати свободу вибору.

Зараз темп життя є таким, що нам дуже легко випустити з поля уваги — чому виконується те чи інше завдання. А це запускає пасивний режим нашого мислення. Натомість стрижневим для стимулювання самомотивації є запитання «чому?».

Якщо для особистої результативності головним є запитання «чому?», то для продуктивності команди найважливіше — це «як?». Яким чином це можна пояснити? І чому команда, що складається зі звичайних людей, може бути ефективнішою, ніж група суперзірок?

Чотири роки тому Google вирішила знайти відповідь на запитання: як сформувати ідеальну команду? Вони витратили мільйони доларів на вивірку початкової гіпотези про те, що головним для команди є правильна комбінація особистісних якостей її членів. Вивчалися групи, що складалися з інтровертів та екстравертів. Детально аналізувалась внутрішня динаміка в командах, які формувалися з людей, котрі приятелювали один з одним. Але все це не мало жодного впливу на те, як члени команди взаємодіяли між собою. Як виявилось, найважливішим чинником є поведінкові прояви, що сприяють формуванню клімату «психологічної безпеки». Серед іншого, люди повинні відчувати, що можуть бути чесними один із одним та не боятись, що хтось їх «підставить».

Щоб сформувати атмосферу «психологічної безпеки», потрібні дві речі. Так, всі учасники групи повинні висловлюватись приблизно в однаковому обсязі. Це не означає, що на нарадах кожний має говорити приблизно рівну кількість часу або озвучувати свою думку по кожному питанню. Просто люди мусять відчувати: якщо їм хочеться щось сказати — вони можуть вільно це зробити.

І крім цього, члени команди мають показувати (подеколи навіть підкреслено), що слухають один одного. Для цього слід повторювати те, що вже сказали колеги, розвивати висловлені іншими коментарі, а не сидіти в очікуванні свого «виступу». Потрібно відволіктись від своїх гаджетів та встановити зоровий контакт між собою. А якщо хтось виглядає замріяним чи розстроєним — керівникові варто перервати зустріч та запитати в людини, що її турбує в цю мить.

Зрозуміло, що ці прийоми не обов’язково сприяють ефективності процесу. Заохочуючи підлеглих висловлюватись по питаннях, в яких вони, можливо, не дуже розбираються, чи зупиняти обговорення, аби запитати в когось, що спричинило засмученість або, чому людина подумки перебуває деінде, керівник може затягнути нараду. Проте такі кроки є критично значущими для створення відчуття «психологічної безпеки». Різні дослідження вказують на те, що саме цей чинник сприяє згуртуванню групи і тоді люди з більшої ймовірністю можуть знаходити ідеї та рішення, до яких ніколи не прийшли б як окремі індивіди. Тобто заохочування кожного до висловлювання плюс демонстрація, що вас уважно вислуховують — такою є формула високоефективної команди. Тоді й можна досягти ефекту, коли продуктивність групи як одного цілого перевершуватиме сукупну результативність її окремих членів.

» Докладніше на Amazon

Але ж Ви часто говорите, що креативність неможливо втиснути в формулу…

За словами соціолога Рональда Берта (Ronald Burt), «креативність коріниться не в геніальності, — це питання експорту-імпорту». Рушіями інновацій є індивіди, котрих можна назвати «брокерами». Це ті, хто бачив, як розв’язуються певні проблеми в різних ситуаціях, а тому знає, що слід робити в разі виникнення аналогічного питання в цілком новому контексті. Тобто «брокери» інновацій — це люди, котрі передають ідеї з одного підрозділу до іншого; інакше кажучи, «імпортують» їх до нового середовища.

Більшість із нас знають мультиплікаційну стрічку «Крижане серце» як одну із найбільш касових у в історії анімації. Проте мало кому відомо, що за кілька місяців до виходу фільму на екрани процес його створення був на межі зриву. Toді голова кіностудії попросив членів творчої групи обговорити, що вони хотіли сказати цією стрічкою та продумати, які ідеї можна до неї «імпортувати». Як з’ясувалось, «каменем спотикання» були головні героїні. Тоді повстало запитання — як трансформувати історію принцес. Один із режисерів запропонував змінити образи сестер. Він сказав, що в реальності рідко буває, що дві сестри являють собою антиподи, ототожнюючи «добро» і «зло». Швидше, вони мають у собі як позитивні, так і негативні якості, а в житті часто сходяться, розходяться, а потім сходяться знов. Сюжет було повернуто на інше: як виявилось, сестри можуть спасати одна одну, а принц не обов’язково є героєм, а може несподівано проявити себе як негідник.

Так, цілком вірно: креативність неможна втиснути в формулу. Але є процеси (наприклад, змушування себе побачити, які ідеї ми можемо синтезувати), котрі допомагають нам по-новому побачити старі історії чи проблеми і у підсумку створити щось геніальне.

Як зараз, у час інформаційного перевантаження, коли вбирати в себе нові знання все складніше, все-таки змушувати себе розвиватись?

Якщо ми прочитаємо про якусь концепцію або подивимось на гарну інфографіку, котра дозволяє легко зрозуміти дані, то навряд чи ця інформація осяде в нашій голові. Для цього нам потрібно вчинити певні дії. Наприклад, можна розповісти комусь про те, що ми дізналися, чи записати нову для себе інформацію, або придумати експеримент, котрий дасть змогу протестувати, наскільки вона правильна. Якщо ваги у ванній кімнаті передаватимуть щодня дані на ваш смартфон, цього замало, аби спонукати себе до дій. Змусьте себе представити ці цифри у вигляді графіку, тоді ви скоріше відмовитесь від гамбургера на користь салату. А, прочитавши книгу, сповнену новими ідеями, знайдіть у собі сили пояснити їх, наприклад, людині, що сидить біля вас — тоді ви може й застосуєте це у реальному житті. Так інформація перетворюється на знання — так ми всмоктуємо в себе щось нове.

Яка книга більше всього вплинула на Ваші праці?

Дві книги стали для мене важливіші, ніж інші. Перша — «Hiroshima» («Хіросіма») Джона Герші (John Hershey). Це надзвичіайно яскрава демонстрація сили документальної оповіді. Описуючи подію крізь призму сприйняття очевидців, автор мовби змушує нас дуже гостро це відчути, пережити все разом з ними. І друга книга — «Liar’s Poker» («Покер брехунів») Майкла Льюїса (Michael Lewis). Вона якнайкраще доводить: процес читання може стати величезним задоволенням, якщо лише автор цього по-справжньому захоче.

За матеріалами "A Q&A with Charles Duhigg, author of Smarter Faster", 800-CEO-READ.