Кел Ньюпорт: як відновити нашу здатність до фокусування

Кел Ньюпорт (Cal Newport), науковець-«технар» (він займається теорією дистрибутивних алгоритмів у Джорджтаунському університеті), також здобув широке визнання як автор. Багатьох приваблює його здатність показати поверховість (а то й відверту безглуздість) деяких припущень, які прийнято сприймати як «істини».

Кел Ньюпорт (Cal Newport)

Чому в час, коли повсюди головує швидкість, на Вашу думку, перевага на боці тих, хто здатний працювати з дуже високим рівнем фокусування?

Стрімкість, гнучкість, швидкість комунікацій — ніщо з цього не може стати засобом створення чогось по-справжньому цінного. В економіці знань, коли рутинний та організаційний аспекти нашої роботи все більшою мірою автоматизуються, найважливішою є діяльність, що вимагає дуже глибокої концентрації та максимально повного задіювання знань та навичок, які ми здобули важкою працею. Ніхто ще не спромігся змінити світ, створити нову галузь чи заробити капітал завдяки вмінню швидко реагувати на електронні повідомлення.

Також Ви пишете про те, як непросто поєднати потребу заглибитись у себе зі співпрацею. Як найкраще структурувати офісний простір та робочий час, аби отримати переваги від взаємодії з колегами, не жертвуючи при цьому можливістю сконцентруватись на чомусь важливому для себе?

Співпраця є критично значущим чинником інновації. Але компанії, які вважають, що для цього потрібні відкриті офіси, абсолютно не розуміють сутності справи. Витоки цієї ідеї — в плануванні кампусу Bell Labs у Мюррай-Хілл та знаменитої будівлі 20 Массачусетського технологічного інституту. Але там ніхто не змушував людей працювати в одному величезному приміщенні у вирі безперервних відволікань. У кожного був кабінет чи лабораторія, з’єднана із загальним «хабом», простір якого було продумано так, щоб люди «натикалися» один на одного, коли залишали свою «нору». Наприклад, якщо, здебільшого, окремі факультети університетів розміщуються в різних будівлях, то вся Bell Labs знаходилась в одному великому будинку, розділеному на дві частини спільним коридором.

Тобто ліквідуючи «нори» та змушуючи людей весь час «тусуватись» у «хабі» — ви упускаєте найважливіше. Проривна ідея — це на 5% щаслива випадковість, яка наштовхнула вас на осяяння, а на 95% — праця, що вимагає високого ступеня фокусування та заглиблення в тему. Хочете мати прориви — забезпечуйте умови для останнього.

Керівники мусять одночасно займатися кількома речами, а тому хочуть отримувати інформацію «вже і зараз». А це, за Вашими словами, створює «потребу відволікання, що є специфічною для природи конкретної управлінської роботи». Але якщо відволікання є для менеджерів потребою, то, напевно, це й пояснює, чому вони так активно впроваджують у своїх організаціях мережеві інструменти. Як Ви вважаєте, чи можна в такій ситуації переконати керівників у важливості роботи в офлайні?

» Докладніше на Amazon

Думаю, ключ до здійснення такого переходу у сприйнятті роботи, що вимагає сконцентрованості, як до інструменту творення високої цінності. Якщо управлінці почнуть розуміти, як це виражається в економічних категоріях, ймовірно, їхні пріоритети зміняться.

Ви пропонуєте чотири правила, які дозоляють перейти в режим «глибокої роботи». Правило №3, яке говорить «Вийдіть із соціальних мереж», може перелякати багатьох людей. Бо їм доведеться покінчити з тим, що вже стало залежністю. Але, напевно, найважчі правила — це «Зануртесь у нудьгу» та «Викиньте все поверхове». Якщо покінчити з соціальними мережами відносно нескладно: ви просто відмовляєтесь від цих інструментів, то два останні правила вимагають зміни способу мислення та постійної уваги до того, як відбувається наша взаємодія з культурою, в якій ми живемо та працюємо. Що Ви думаєте з цього приводу?

Абсолютно вірно. Вперше побачивши мої правила, люди думають: «Як? Вийти з соціальних мереж? Це ж буде важче всього зробити!» Але майже завжди це не так. Більшість відчувають величезне полегшення, коли назавжди відмовляються від цих сервісів. Більше того, озираючись назад, вони не можуть збагнути, як стільки часу «пробовталися» в цьому запліснявілому ставку, що живиться саморекламою та самолюбством.

А ось досягти системних змін набагато важче. Якщо хочете зробити змістовні заняття, що потребують заглибленості в себе, пріоритетними — вам доведеться повернути мозку здатність до концентрації. Це приблизно те ж саме, що й відновлення фізичної форми для спортсмена після травми чи хвороби. Для цього доведеться вповільнити темп життя, забути про телефон щойно ви повертаєтесь додому; не боятись, що вам буде нудно без гаджетів або «деренькотіння», що переповнює навколишній, перенасичений «попсою» світ; бути готовим приділяти головну увагу якійсь змістовній діяльності, відмовившись заради цього від потоку всілякої нісенітниці, яку «виплескує» на нас інтернет.

Зробити це так само складно, як і схуднути на 20 кг ваги чи кинути палити. Але ваші зусилля окупляться з лихвою. Бо «глибока робота» не тільки просто зробить вас продуктивнішим у професійному сенсі, але й дасть змогу збагатити своє життя.

Раніше Ви сказали, що Вас не цікавить філософська дискусія стосовно того, що розмивання нашої здатності до фокусування означає для суспільства, бо Ви вивчаєте цю проблему тільки в контексті сучасної робочої культури. Але все-таки, чи може наше спільне заглиблення у реально важливі проблеми сприяти вдосконаленню суспільства в цілому?

Я намагаюсь фокусуватись на позитивних речах. «Глибока робота» — це дуже потужний інструмент, який зробить ваше життя більш значущим. І, напевно, не може бути сумнівів на рахунок того, що суспільство виграє, якщо прагнення концентрування на змістовій діяльності, вважатиметься в ньому істинною цінністю.

Якщо я й десь «спотикаюсь» — так це в намаганні обґрунтувати безсумнівну правильність заглиблення як антипода відволікання. Багатьом людям та організаціям «глибока робота» дає величезну користь. Але я не готовий сказати, що кожний мусить віддати перевагу саме цьому.

За матеріалами "A Q&A with Cal Newport", 800-CEO-READ.