Почему бюрократия — это хорошо?

Источник: "Идеономика"

В современных компаниях есть много неприятного. Болваны-менеджеры. Лабиринты бюрократии. И эти бесконечные совещания. Но Рэй Фисман и Тим Салливан говорят, что все эти угрозы нашему рассудку на деле могут быть полезны: это что-то вроде овцы в волчьей шкуре.

В своей провокационной и чрезвычайно интересной новой книге "Организация: Основы офисной жизни" (The Org: The Underlying Logic of the Office) они воодушевленно доказывают, что централизация в компаниях — вещь полезная при всем раздражении, которое она вызывает (а иногда и благодаря ему). Эти досадные моменты, объясняют авторы, необходимы, чтобы доводить работу до конца. Без них возник бы еще больший хаос и беспорядок. Так что вместо того, чтобы жаловаться, нам стоит просто понять, в чем состоят эти компромиссы, и рассматривать стакан не как полупустой, а как наполовину полный.

Рей Фишман и Тим Салливан

В книге есть тревожное утверждение: что проблемы современных офисов — те самые повседневные поводы для раздражения, которые выплескиваются на офисной кухне, — вообще-то неотъемлемая часть успеха современной организации. Можете сказать что-нибудь, чтобы мне стало легче после этих слов?

Да, когда мы вот так прямо описываем все эти офисные компромиссы, это, конечно, может оказать деморализующее воздействие. Но по правде сказать, мы все испытывали это на собственной шкуре, так что в каком-то смысле мы и не расскажем вам ничего нового. Но когда люди понимают суть этих компромиссов, это разрушает их надежды найти «5 простых шагов, чтобы положить конец бюрократии» или «простой путь к инновациям» — и вот это должно принести облегчение, по крайней мере, в долгосрочном плане. Вместо того, чтобы всякий раз гоняться за последней модой, можно сесть и всерьез обдумать, насколько выгоды организационных перемен перевешивают издержки.

Организационный диагноз также облегчает ваши чувства по поводу того, что вы видите вокруг: у нас обоих появилось такое дзенское отношение к правилам, ограничениям и поводам для раздражения — мы лучше понимаем, почему они такие (ведь они раздражают отчасти потому, что кажутся совершенно бессмысленными). В качестве упражнения вообразите на минуту, насколько все хуже было бы, если бы всех этих бюрократических конструкций не было.

Вот еще одна неожиданная идея, которую я вычитал в вашей книге: должностные задачи нужно выстраивать так, чтобы минимизировать неправильные стимулы. По-моему, это полная противоположность того, как мы обычно подходим к мотивации сотрудников — найти правильные стимулы, чтобы побудить их сделать работу. В чем фокус?

Идея, что нужно лишь найти правильные стимулы, исходит из ошибочной предпосылки, что все должности — и все их задачи — созданы равными; что во всех случаях потенциал для стимулирования одинаковый. Но большинство должностей состоят из нескольких компонентов, что требует от работников многозадачности. И прежде чем думать о том, какие стимулы нужно поставить перед человеком, чтобы он сделал свою работу, нужно решить, как сопрягаются обязанности в рамках конкретной должности.

Это легко понять, если посмотреть на самые неудачные примеры сочетания обязанностей; например, одни и те же менеджеры в банке и продают кредиты, и одобряют их. Человеку, продающему ипотеку, можно и нужно платить комиссионные, чтобы он усердно искал новых клиентов. Но сдельная оплата для тех, кто должен проверять, чтобы кредит не вылетел в трубу — плохая идея (хотя это часто практиковалось до ипотечного кризиса). Когда в организации действительно думают о процессах, эти две задачи разделяют между разными людьми, и пусть стимулы творят свое волшебство там, где это уместно.

Сначала нужно выбрать подходящих работников, потом поместить их в правильную рабочую среду (да-да, вспомним массажистов в Google), хорошо продумать их задачи, и только после этого задавать правильные стимулы. Последнее — лишь часть общей головоломки.

Компании стараются нанимать самых лучших специалистов, людей, которые с наибольшей охотой выполняют свою работу. Но не каждый сотрудник настолько мотивирован, и у всех работников находятся такие дела, которых они предпочитают избегать. Поэтому компании задают стимулы и вознаграждения, отслеживают и оценивают результаты работы. По иронии, эти же самые стимулы и системы оценки могут привести к тому, что ваши лучшие работники — те, которые видят в работе призвание, а не просто приходят отсидеть свои часы и получить свои деньги, — окажутся и самыми разочарованными ввиду отсутствия четкой связи между управленческими мерами и результатами работы.

Если довести эту логику до предела, то получится, что организация хорошо работает, когда лучшие сотрудники разочарованы и недовольны. Но это вовсе не то, о чем мы говорим.

Нет, мы видим в этом предупреждение тем, кто считает, что организации должны быть основаны на мощных стимулах и других рациональных экономических принципах. Нужно балансировать стимулы с пониманием силы внутренней мотивации, и понимать, чего вам может стоить отчуждение лучших и самых мотивированных сотрудников. Но это и предупреждение самим сотрудникам: сбалансировать стимулы, свободу действий и инициативу чрезвычайно сложно — и это необходимые издержки работы в организации.

Умные лидеры понимают, что им нужно сдобрить системы оценки и системы мотивации проявлением обычной человеческой доброты. А умный сотрудник — это тот, кто осознает, что ограничение его добросовестной инициативы — неизбежная цена работы в организации.

Какую мысль, сформулированную вами в ходе исследований, читатели моего блога могли бы прямо сейчас взять на вооружение?

Когда вы разочарованы своей организацией, возникает ужасное искушение купить кувалду и разнести все к чертям. И это было бы весело! Но вскоре вы пробьете какую-нибудь трубу или несущую конструкцию, и все предприятие обрушится. Если вспомнить это перед очередным совещанием, то его неадекватность начинает приобретать некий смысл. Это хорошее правило и для менеджеров, и для их подчиненных.

По материалам "Are meetings a force for good?: Some questions for the authors of The Org", Daniel Pink.