Підготовка персоналу майбутнього: як це відбувається в SAP

Зараз, у час кардинальних змін, функції найму та навчання стають дедалі важливішими. Але незалежно від того, на що роблять головну ставку компанії — на залучення нових фахівців у штат або на аутсорсинг — їм все одно доведеться перенавчати персонал, який вже є. Поки що організацій, які цим займаються, небагато. Одна з них — німецька компанія SAP, провідний світовий виробник програмних рішень для управління бізнесом.

2017-го підрозділ цифрових сервісів (DBS) SAP (у ньому працює біля 20 тис. співробітників) розпочав реалізацію нової довгострокової стратегії навчання, що включає в себе послідовне проходження низки навчальних ініціатив (у SAP їх називають «подорожами»). Це аудиторні заняття, робота в парі зі старшими колегами, взаємний коучинг та навчання в диджитал-форматі. За один рік у програмі взяли участь 4 700 працівників. Які висновки витягнула компанія з цього досвіду? Про це в інтерв’ю для The McKinsey Quarterly розповіли архітектори стратегії — Міхаел Клайнемаер (Michael Kleinemeier), голова DBS; Том Яносхальмі (Tom Janoshalmi), керівник напряму DBS «стратегія та портфель»; Штефан Ріс (Stefan Ries), HR-директор SAP; Хайке Лаубе (Heike Laube), директор з навчання DBS; та Йохен Келлер (Jochen Keller), HR-директор DBS.

Що підштовхнуло вас до прийняття рішення про реалізацію цієї програми?

Міхаел Клайнемаер: У міру переходу в «хмару», коли кардинально змінювався портфель сервісів, надзвичайно важливими ставали запитання: «Якою є стратегія компанії? Як вона відбивається на портфелі сервісів?» Наступним логічним кроком було з’ясувати — які набори навичок нам будуть потрібні.

Штефан Ріс: На ринку було зауважено перші сигнали, які означали: якщо ми не змінюватимемося, то, можливо, успішно функціонуватимемо ще два-три роки, а далі упремося в «скелю» й тоді вже буде запізно щось робити. Потрібно було діяти негайно — адже не так просто збудувати міст через океан.

Реалізація цієї ініціативи вимагала суттєвого збільшення бюджету на навчання (у 2,6 рази в порівнянні з попереднім). Як вам вдалося здобути підтримку ради директорів?

Міхаел Клайнемаер: Мусив переконати, що «земля горить під ногами». Інколи ви приділяєте занадто багато уваги короткостроковим показникам та скорочуєте витрати на навчання. І це фатальна помилка. Показники в нас були дуже добрі й тому хотілося сказати: «Добре, зробимо це у наступному кварталі». Але я стояв на своєму — казав, що без інвестицій у перенавчання не зможу управляти організацією.

Чому ви назвали цю програму «трансформацією навичок»?

Том Яносхальмі: Трансформаційна сутність програми полягає в багатоетапних «подорожах», які допомагають співробітникам з часом доростати до нових ролей чи освоювати навички у новій для себе сфері. «Подорож» включає в себе заняття в групах, а також можливості застосовувати нові знання в роботі та обмінюватися досвідом у спільнотах практиків та тих, хто проходять навчання.

Зміст навчання виходить далеко за межі освоєння функціональності та технічних характеристик. Наприклад, інкорпорування елементів дизайн-мислення до теми Інтернет речей (IoT) допомогло змінити і ставлення, і навички учасників, скерувавши їх на обговорення з клієнтами сервісно-орієнтованих інновацій. Ми дали співробітникам можливість застосовувати набуті вміння в командах, які працюють по всьому світі — змагатися з колегами за найкращі ідеї, а потім представити їх на розгляд керівників вищих рівнів.

Що потрібно для результативного втілення ініціативи?

Хайке Лаубе: Найважливіше — змусити людей усвідомити, що в сьогоднішньому середовищі зміни — це необхідність, бо їх вимагає клієнт. Але ніщо з того, що робилося в минулому, само по собі не є неправильним. Також люди мусять «помацати» інвестицію: «Чи є рамковий план навчання? А які тут є можливості для мене? В яких сферах я можу зростати?»

Том Яносхальмі: Ми навмисно не назвали це реструктуризацією. Ініціатива була задумана як трансформаційна програма для зростання. Нашим завданням було сформувати уявлення про те, яким буде зміст завдань у майбутньому, якою буде сфера відповідальності, які особистісні якості знадобляться для ефективного виконання задач. Так, щоб підготувати технічних архітекторів важливо не тільки дати їм хороше розуміння своєї майбутньої ролі, знання методологій та ринкових стандартів — але й розвинути вміння взаємодії з людьми через вдосконалення комунікативних навичок або здійснення взаємного коучинга з колегами.

Йохен Келлер: У будь-якій трансформації особливе значення має довіра. На початку реалізації ініціативи у всіх було дуже багато питань. У такій ситуації запорукою успіху є зміцнення впевненості людей у тому, що менеджмент SAP діє як в інтересах компанії, так і в інтересах її співробітників. Ви маєте донести до працівників, що робите ставку на їхні сильні сторони, а також чітко показати перспективу професійного зростання. Це особливо важливо, коли змінюються ролі та сфери відповідальності і коли потреба освоєння нових умінь стає невідворотною. Адже кожний запитує себе: «А що це дасть мені?» І ми маємо дати найчіткішу відповідь. Механізми зворотного зв’язку (опитування, зустрічі, де працівники висловлювали свою думку) допомагали нам зрозуміти — чи ми на правильному шляху.

Штефан Ріс: Найкраще тут підходить визначення «інтуїтивне навчання». Ви навчаєтесь, майже не усвідомлюючи цього. Думаю, це і є «чарівним ключем» від майбутнього. Співробітники не просто проходять аудиторні та онлайн-курси. Навчання інкорпоровано до їхнього повсякденного досвіду. Люди вчаться тому, що отримують від цього задоволення. Ми ж можемо з цього скористатися. Інтуїтивне навчання, власне, й є невпинним прагненням взнавати більше й більше про дуже складні програми та інструменти. Чому? А тому, що я прагну вчитися та не хочу «застарівати».

Ви приділяєте багато уваги комунікації. Як саме це відбувається?

Хайке Лаубе: Основою є повторювальність. Не було жодного виступу членів ради директорів, де б не згадувалось про програму трансформації навичок. Кожне з таких послань підтверджувалось керівниками вищих рівнів, а потім знов звучало на всіх зустрічах, які проводили менеджери. Там незмінно були присутні члени команди, що займалися впровадженням програми трансформації навичок. Вони відповідали на запитання «Яким є рамковий план ініціативи? Як працює весь процес? Що потрібно, аби долучитись до навчання?» Тобто цикл «розробка стратегії — її остаточна реалізація» проходить повне коло. А люди мають хорошу пам’ять. Через три місяця вони повертаються до вас та запитують: «Це все ще триває?». «Так, — відповідаємо, — ось новий графік; стільки-то співробітників вже пройшли навчання; а ось як змінюється контент».

А що відбуватиметься далі?

Міхаел Клайнемаер: Така програма не може бути разовим заходом — вона має реалізовуватись постійно. Технологічні трансформації, що відбуватимуться в наступні п’ять років, будуть глибшими та масштабнішими, ніж те, за чим ми спостерігали впродовж останніх 20-30 років. Питання «Який набір навичок буде актуальним завтра?» по суті стає «вічним».

Я би сказав, що безперервність навчання у майбутньому буде для компаній чинником успіху №1. Якщо ви не здатні трансформуватися зсередини та спонукати до цього інших, уселяючи в них відчуття невідкладності — то не зможете стояти біля керма організації, де працюють десятки тисяч людей.

За матеріалами "Building the workforce of tomorrow, today", The McKinsey Quarterly.

Ілюстрація: Depositphotos.com