Ерік Брінджолфсон про оцінку продуктивності

Питання продуктивності набуло як ніколи великої актуальності після економічної кризи 2008-2009 років. Висока продуктивність — тобто здатність організацій досягати більших результатів за допомогою меншої кількості ресурсів — завжди була пов'язана із економічним зростанням. Висока продуктивність завжди потребувалася для вирішення проблем, з якими постійно стикався бізнес та суспільство: урбанізація, екологічні зміни, глобальна конкуренція, охорона здоров'я та освіта.

Втім, динаміка зростання продуктивності завжди була дещо дивною. Для прикладу, у США продуктивність зростала з 1948-го до 1973-го року (приблизно на 2% щорічно), сповільнившись у період 1973-1990 років (1% щорічно) і потім знову прискорившись, досягнувши на початку 2000-их років 3% щорічно. У 2009-му році відбувся справжній вибух продуктивності — її зростання досягнуло 6,7% за останні 12 місяців. Чи може це бути ознакою виходу з економічної кризи?

Відповіді на це та інші запитання дає Ерік Брінджолфсон (Erik Brynjolfsson), професор Sloan School of Management при MIT.

Ерік Брінджолфсон (Erik Brynjolfsson)

В.: Вже всередині 2009-го року ми могли прогнозувати, що показники ВВП будуть позитивними, при цьому рівень працевлаштування залишався на дуже низькому рівні. Тому, здійснюючи прості арифметичні дії можна було спрогнозувати високий рівень продуктивності. І справді — ця тенденція була спровокована економічною кризою. Компанії виявили, що вони можуть досягати більших результатів силою меншої кількості людей.

У піковий момент фінансової кризи топ-менеджмент компаній був вимушений звільнити частину співробітників. А сьогодні, вже звикнувши до нових економічних реалій, керівники бачать, що вони не мають необхідності знову наймати цих людей. Вони навчилися працювати більш ефективно і, як наслідок, показувати вищу результативність. Частина робочих місць за конвеєрами, у офісах та на виробництвах зникли назавжди.

З.: Чи можна сказати, що саме інформаційні технології уможливили таку ситуацію?

В.: До певної міри — так. Але самих по собі інформаційних технологій, звісно ж, було б недостатньо. Компанії, яким вдалося досгянути найвищих показників продуктивності, суттєво підвищили якість своєї роботи та управлінських процесів. Вони мають те, що ми сьогодні називаємо організаційним капіталом.

З.: Що це?

В.: Це своєрідний неоцінений ресурс. Багато компаній інвестують велику кількість часу та зусиль у покращення методів своєї роботи. І таким чином вони можуть досягнути довгострокового процвітання.

З.: А яким чином можна оцінити вартість та цінність управлінських практик?

В.: Ми лише починаємо пошук способів їх оцінки. Один із найбільш іронічних парадоксів інформаційної ери полягає в тому, що сама по собі інформація виявляється менш вимірюваним та видимим ресурсом, ніж фізичні продукти. Ми можемо легко порахувати, скільки тон сталі було вироблено, але, на жаль, поки що відчуваємо труднощі з оцінкою інформації.

Тож, якщо ми дійсно хочемо побачити цінність організаційного капіталу — нам необхідно змінити критерії оцінки. Кількість енергії та ресурсів, які витрачаються у Microsoft чи Google однозначно не дорівнює нулю. Але вона менша, ніж, скажімо в компанії, яка займається виробництвом сталі чи автомобілів. Тому успішність "інформаційних" компаній базується в першу чергу на людському внеску. При цьому єдиний аспект, який враховується компаніями на сьогодні — це кількість співробітників. Безперечно, такі методи оцінки не є достатніми.

З.: У визначенні організаційного капіталу, яким чином Ви проводите диференціацію управлінських практиків. Чи трапляються управлінські практики "більш цінні", ніж інші?

В.: Ми провели інтерв'ю з різними компаніями. І ми навчилися багато від них, зокрема, у компанії Cisco Systems Inc. Ми написали кейси про їхні управлінські підходи, які базувалися на розмовах з їхніми співробітниками та керівниками. Цікаво те, що вони створили посаду "директор з культури", а також набір принципів, які так чи інакше корелюють із високою продуктивністю, наприклад: відкрита комунікація, делегування, якість команди, чіткі цілі тощо. Ці принципи, по суті, залишаються незмінними протягом всього життя компанії. Якщо вони й доповнюються — то лише частково і дуже рідко.

Базуючись на прикладі Cisco, ми розробили набір запитань, які можна використовувати на інтерв'ю з іншими компаніями.

З.: Яким чином узгоджуються різні метрики організаційних практик. Наприклад, як відрізняється вплив на продуктивність ощадливого виробництва і, скажімо, тімбілдінгу?

В.: Оцінюючи організаційні практики, ми ставили людям у компаніях кілька десятків спеціальних запитань. Наприклад, яким чином у їхніх компаніях працює бонусна програма; хто відповідає за вибір робочих методів; які тернінгові програми використовуються тощо. Ми виявили, що всі ці метрики пов'язані між собою і ми можемо відшукати єдину змінну, яка й буде організаційним капіталом. Кожна компанія має свій рейтинг. Ми привели цей рейтинг до зручного вигляду, в якому середньостатистична компанія має показник "0", а дві третини інших компаній коливаються в рамках показників від "-1" до "+1".

Ще одне відкриття, яке ми зробили, працюючи над цією концепцією — це те, що дві практики, коли вони використовуються разом, можуть виявитися більш цінними, ніж кожна з них окремо.

З.: Серед найбільш успішних компаній, які ви досліджували, які інновації відбувалися першими? Чи справді інформаційні технології ведуть до кращого управління? Чи навпаки — креативний менеджмент робить інновації простішими?

В.: У короткостроковому розрізі управлінські практики йдуть першими, а інформаційні технології адаптуються до них. Ми також виявили, що потреба інформаційних технологій була вищою в компаніях, які вже мають певні практики.

Але з плином часу так чи інакше управлінські практики також еволюціонують та узгоджуються з технологіями.

З.: Чи можна вважати зростання продуктивності адекватною ознакою здатності суспільств забезпечувати хороший рівень життя?

В.: І так, і ні. З одного боку, продуктивність корелює зі зростанням життєвих стандартів. Якщо продуктивність збільшується на 1% в рік, тоді потрібно 70 років для подвоєння життєвих стандартів. Якщо ж продуктивність зростає на 4% в рік — тоді потрібно всього 17 років, а за 70 років стандарти життя виростуть у 16 разів. Це доволі суттєва різниця.

З іншого боку, точне вимірювання продуктивності залежить від наявності даних про вхідні та вихідні ресурси. А їх дуже важко об'єктивно оцінити.

З.: Якщо закономірно припустити, що технології продовжуватимуть свою еволюцію, а разом з ними еволюціонуватимуть і управлінскі практики, то який прогноз Ви можете зробити стосовно продуктивності? Чи зростатиме вона?

В.: Перш за все, загальною тенденцією, вочевидь, буде повернення, чи навіть прискорення, працевлаштування. Цілком можливо, що стрибок продуктивності, який ми спостерігаємо сьогодні, буде короткостроковим. Останній період високої продуктивності — 2000-2004 роки — супроводжувався періодом інтенсивних інвестицій в інформаційні технології та зміни бізнес-процесів. З іншого боку, не виключено, що відбудеться вибух продуктивності у самій сфері ІТ.

Деякі наші дослідження показують, що глобальний зв'язок та потужність інформаційних технологій може призвести до того, що у всьому світі вистачить всього кілька управлінських талантів. А це, в свою чергу, може сконцентрувати світове багатство в руках навіть не 1%, а 0,1% людей. Таким чином, ми можемо стверджувати, що зростання продуктивності — це не лише наслідок роботи інформаційних технологій, але й свідомий вибір суспільства та політиків.

За матеріалами "The Thought Leader Interview: Erik Brynjolfsson", strategy+business.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.