Іфор Ффоукс-Вільямс про розвиток кластерів для побудови нової української економіки

Чому концепція бізнес-кластерів є основою регіонального розвитку у понад 100 країнах світу? Справа в тому, що конкурентоздатність держави — це, в першу чергу, експортна спроможність її кластерів. А компанія у кластері отримує безліч переваг у порівнянні з іншими бізнесами.

Києво-Могилянська бізнес-школа вже два роки досліджує цю тему разом з Іфором Ффоукс-Вільямсом (Ifor Ffowcs-Williams), автором методології з розвитку бізнес-кластерів та директором консалтингової компанії ClusterNavigators. У рамках свого першого візиту в Україну він розповів про те, яку цінність мають кластери, як ініціювати процес їхнього розвитку і яких помилок потрібно уникати.

Як коротко пояснити — що таке бізнес-кластер і як він працює?

Кластер — це природне утворення. Наприклад, Кремнієва долина — це не винахід якихось державних інституцій, це природне скупчення IT-компаній, родючий грунт для них. Ще один приклад кластера у Каліфорнії — це Голівуд, з його фотостудіями та компаніями, які допомагають створювати фільми. Майже всі вони розташовані в одному куточку Лос-Анджелеса.

Якщо подивитись на кластери у всьому світі, то стає зрозумілим: їх не треба винаходити. Скоріше — потрібно подивитись, що вже є у нашій країні. Скажімо, в одному куточку України виготовляють весільні сукні (Чернівці — ред.), в іншому — вирощують чорниці (м. Долина Івано-Франківської області), ще десь є чимало активності у галузі авіації (Харків) та космічних технологій. Усе це — локальні спеціалізації або, як я їх називаю, локальні кластери.

По суті, процес кластеризації включає в себе розуміння цих природних утворень: тих обмежень, які заважають бізнесам у них рости, і тих можливостей, які є у компаній. Далі потрібно визначити — як найкраще можна допомогти задовольнити потреби цих організацій (скажімо, провести тренінги, налагодити логістику або R&D, розвивати експорт, залучати інвестиції). Наприклад, кластер харчових продуктів може потребувати нових форм пакування. Тому буде корисним подивитись — які організації у світі пропонують такі послуги, і заохотити їх прийти до цього куточка України.

Нещодавно я був у одній частині Голландії. Там історично вирощували чимало овочів — моркву, селеру, капусту тощо — і продавали їх на ринку Амстердаму. Якось, проаналізувавши свої прибутки, фермери з’ясували, що найбільше заробляють на капусті. З часом цей куточок Голландії став місцем, де вирощують найбільше капусти у Європі. Таким чином, замість поставляти в Амстердам широкий асортимент овочів, вони сфокусувались на тому, щоб забезпечувати усю Європу капустою. Згодом вони зрозуміли, що найбільше грошей отримують від підготовки та продажу насіння капусти. І поступово стали постачальником №1 цього товару у світі. Цей приклад показує шлях одного кластеру — від забезпечення локального ринку великою кількістю продуктів до «smart спеціалізації» у межах глобального ринку.

Що було метою Вашого візиту до України?

Я приїхав за запрошенням kmbs, і метою нашої спільної роботи стало створення більш сфокусованої кластерної стратегії для України, яка включала б регіональний розвиток, зростання малого бізнесу та залучення інвестицій.

Під час мого візиту до Києва ми дивились на ті сфери діяльності, які вже існують в Україні, і думали — як можна допомогти цим бізнесам розвиватись, і тим самим посилити економіку країни.

Які небезпечні речі можуть трапитись у процесі розвитку кластерів, і як їх уникнути?

Існує небезпека, що ми втомимось від довгих розмов про те, як саме варто це робити. Що нас охопить «параліч від аналізу» того, які ж кластери існують в Україні, які з них найважливіші, якої підтримки вони потребують… Це може суттєво затримати нас — усі ці розмови, зустрічі — а результату все ще не буде.

Щоб уникнути цього, я пропоную швидко знайти декілька «пілотних» кластерів. Потрібно адаптувати досвід з інших країн до України, в залежності від того, які системи підтримки і яка культура тут існують, яка ваша історія. Але для цього треба щось робити, треба почати цей процес і отримувати зворотний зв’язок. Це буде навчання через дію.

Потрібно будувати коаліцію з організаціями, які хочуть приймати участь у цьому процесі. Ніхто не зможе зробити це наодинці. Має бути командний підхід на національному рівні, щоб забезпечити розвиток на локальному.

Ініціатором цього процесу має бути бізнес?

Бізнес має його очолювати, це точно. Але коли йдеться про розвиток кластерів, хтось має дати старт цьому процесу. Бо хоча кластер і виникає сам, процес прискорення його розвитку потребує зусиль. Дуже часто старт дають державні інституції. Але бізнес має підтримати цю ініціативу, і рухатись вона має зі швидкістю бізнесу.

Взагалі, для розвитку кластерів потрібна «потрійна спіраль»: бізнес, державні інституції, наука та освіта. Кластерний менеджер має бути підзвітний раді, де зазвичай домінує бізнес. Але входять до неї і представники інших організацій.

Які задачі виконує кластерний менеджер?

Дуже часто це організація навчальних курсів, промо-заходів, торгових місій. Багато кластерних менеджерів включені до процесу розвитку ідентичності регіону, бренду кластера. Якщо узагальнити, то вони приймають участь у багатьох активностях, що стосуються розвитку нових можливостей для компаній, виходу на нові ринки. Розвиток кластерів часто дає можливість малому бізнесу знайти свого споживача, але він також допомагає великим фірмам промотувати регіон.

Які типові помилки виникають під час розвитку кластерів?

Я бачив декілька кластерних ініціатив, які були запущені державними інституціями, де держава у потрібний момент не змогла відійти — і не дозволила бізнесу очолити процес. В результаті компанії сказали: все це рухається не в тому напрямку, який нам потрібен — і пішли. Таке часто стається, коли держава намагається робити все лише за своїми правилами.

Також за цих умов проект може рухатись дуже повільно. Це природа державних інституцій — вони мають все перевіряти двічі, занурюватись у всі деталі. Підхід бізнесу зазвичай інший: давайте спробуємо і подивимось, що вийде. У цьому сенсі кластерна ініціатива ближча до культури бізнесу, аніж держави.

Проблема часто виникає, коли кластерним менеджером стає не та людина. Тобто людина не з тим типом характеру — скажімо, з сильним аналітичним мисленням. Звісно, аналіз також потрібен, проте набагато важливіше у розвитку кластерів — вміння будувати відносини між компаніями, робити культуру більш відкритою. Тому кластерний менеджер повинен володіти навичками нетворкінгу, щоб збирати за одним столом конкурентів та намагатись знайти точки дотику. Це не має бути людина, яка цілий день ховатиметься в офісі.

Кластерна ініціатива може зазнати невдачі, якщо підтримка держави буде лише короткостроковою. Бізнес ще не отримав достатнього імпульсу, а фінансування уже припинилось.

Чи всі кластери є однаково цінними для країни?

Якісь із них мають цінність на національному рівні — це великі кластери, з великою кількістю робочих місць у багатьох компаніях. Інші можуть бути цінними лише для локальних спільнот. Але навіть якщо на рівні країни такий кластер не має великої ваги, він має величезне значення для людей, що живуть у цьому містечку чи селі.

Крім того, варто враховувати, що усі кластери починаються з чогось малого. Кремнієва долина колись була скупченням маленьких компаній у гаражах. Згодом деяких з цих бізнесів, як-от Apple, Hewlett-Packard, Google, вийшли з гаражів та стали глобальними гравцями. Так колись і вони, і кластер в цілому були маленькими.

Ваша методологія розвитку кластерів підходить для будь-якої країни? Чи мають бути певні умови, може, країна повинна знаходитись на певному етапі розвитку?

Я використовував цю методологію більш ніж у 50 країнах. У тому числі не дуже розвинених, таких як Ефіопія, Уганда чи Мозамбік. І досвід свідчить, що її можна застосовувати усюди, але конкретні стратегії для кластерів можуть сильно відрізнятись. Тобто підхід — той самий, але стратегія, яку він допомагає отримати, залежатиме від існуючих умов.

Взагалі, я впевнений, що розвиток кластерів може і повинен бути ключовим елементом у побудові нової економіки в Україні.

Одним з елементів кластерного розвитку є co-opetition — співпраця між конкурентами. Що потрібно, аби реалізувати цей концепт на практиці?

Я рекомендую бізнесу починати з маленьких кроків. Скажімо, є декілька конкурентів, які працюють у сфері виготовлення меблів. Вони можуть почати закуповувати сировину разом, щоб отримати знижку. Ці компанії все одно продовжуватимуть конкурувати кінцевим продуктом, але хоч щось робитимуть разом — дещо, що вигідне їм усім.

Згодом, коли довіри між ними стане більше, вони зрозуміють: у тебе є краще обладнання одного типу, у мене — іншого. І можуть почати використовувати обладнання чи навички один одного. При цьому все одно залишаючись конкурентами.

Можливо, у майбутньому ці компанії вирішать відкрити спільний офіс десь у Відні, щоб обслуговувати ринки Австрії та Німеччини, і організують спільне підприємство. А може, вони вирішать залишитись окремими бізнесами, але разом пропонуватимуть пакет послуг готелям.

У будь-якому випадку, все починається з чогось маленького. Компаніям не потрібно одразу сильно відкриватись, це має відбуватись повільно. І з часом ступінь співпраці між ними збільшуватиметься.

Який приклад кластера з усіх, з якими Ви працювали, є вашим улюбленим?

Це кластер на Занзібарі. Одна місцева жінка, яка працювала в університеті й була двічі кандидатом наук (отримала phD у Тель-Авіві та Фінляндії, знає сім мов), допомагала розвивати кластер вирощування морських водоростей. Якось університет сказав їй: замість того, щоб писати нові наукові роботи, почни спілкуватись із бідними людьми у цій спільноті, передавай їм свої знання, втілюй їх на практиці. Вона так і зробила, ставши кластерним менеджером. І зрештою допомогла 10 тисячам сімей створити ферми з вирощування водоростей, тим самим змінивши їх життя.

Тепер частина її роботи — це створення середовища, де аспіранти, які пишуть кандидатські роботи про морські водорості, додають цінності цьому кластеру. Це приклад того, що може зробити лише одна людина.

Якою Ви бачите роль kmbs у процесі розвитку кластерів?

По-перше, kmbs могла б стати каталізатором цього процесу, широко розповсюджуючи інформацію про те, що саме стратегія кластерного розвитку є центральною в усіх регіонах ЄС, що вона може дати Україні.

По-друге, можна навчати людей — щоб вони мали інструменти для участі у процесі розвитку кластерів, у підтримці кластерних менеджерів та фасилітаторів. Тоді вони зможуть змінювати культуру: від ізольованої до більш відкритої. А це один з найскладніших елементів у розвитку кластерів.