Джеймс Ранд (Morgan Stanleу): що є таємним компонентом успішної кар’єри

Чому так багато талановитих професіоналів «застрягають» на певному етапі своєї кар’єри, так і не досягаючи бажаного для себе ієрархічного рівня? Тому що їм бракує певних «м’яких» навичок (soft skills). Такою є стрижнева теза книги «Unequaled: Tips for Building a Successful Career Through Emotional Intelligence» («Коли вам немає рівних. Як емоційний інтелект може стати підґрунтям успішної кар’єри»). Її автор Джеймс Ранд (James A. Runde), колишній віце-голова Morgan Stanleу, розповів у радіопрограмі Knowledge@Wharton show, чому не маючи розвинутого емоційного інтелекту практично нереально здійснити свої кар’єрні мрії.

Джеймс Ранд (James Runde)

Напевно, Вам неодноразово доводилось спостерігати, як обдарованим людям так і не вдавалося зробити кар’єру.

Абсолютно вірно. Упродовж більш ніж 40 років у Morgan Stanley я брав участь у прийнятті тисяч рішень щодо просування на вищі позиції. І завжди перепоною №1 була одна із трьох наступних проблем: людині бракувало здатності адаптуватись до нових умов, вона не вміла співпрацювати з іншими або не могла налагодити зв'язок із клієнтами. Тобто адаптивність, колегіальність та емпатія, — ці три слова виражають сутність емоційного інтелекту. Я переконався, що саме це є таємним компонентом кар’єрного успіху.

А наскільки добре компаніям вдається оцінувати наявність емоційного інтелекту?

Найпростіше — це виявити когнітивні та моральні характеристики індивіда. А ось виміряти ступень вираженості емоційного інтелекту набагато важче. Принаймні, як показує практика, банки, бухгалтерські, юридичні та консалтингові фірми роблять це погано. Їх цікавлять когнітивні здібності, середній академічний бал та етичність робочої поведінки.

Отже, розпочинаючи кар’єру, людина навіть не усвідомлює, що саме «м’які» навички є засобом диференціації. На самому початку — це адаптивність, потім найголовнішим стає здатність налагоджувати зв’язки, формувати команду та залучати нових клієнтів. А як ви це робитимете, якщо клієнти не хотітимуть спілкуватись із вами, якщо вони вам не довірятимуть? Тоді навіть найдосконаліші когнітивні якості не допоможуть.

Ви ділите кар’єрний шлях на дві частини. Що саме мається на увазі?

На початкових етапах кар’єри найважливіше — це адаптуватись до бізнес-середовища. В академічному світі викладач знає правильні відповіді, а зміст його ролі полягає в тому, щоб вам допомагати. А в бізнесі керівник очікуватиме відповіді від вас — і вже ви мусите йому допомагати, а не він вам. Тобто все перевертається з «ніг на голову».

Деяким людям дуже складно дається ця перша фаза адаптації. А з часом потрібно навчитись взаємодіяти не лише з босом, але й мати справу з різними типами проектів, «жонглювати» різними видами завдань, знаходити собі наставників та спонсорів. Без цих вмінь неможливо потрапити на вищий рівень. Далі індивід має зробити ще один «різкий поворот», коли головне для нього — це не вчиняти кроки, що сподобаються босу, а шукати нових клієнтів, приводити їх до компанії та турбуватись про те, аби вони надалі хотіли мати з нею справу. І тут вже потрібен цілком інший набір «м’яких» навичок.

Майже істиною вважаться те, що навички, котрі ви набули на початкових етапах своєї діяльності, знецінюються в другій фазі кар’єри.

Це так. Але також ви не можете одночасно займатися аналітикою в офісі та їздити по іншим фірмам, намагаючись залучити їх як клієнтів. Потрібно делегувати, навчати молодих підлеглих з тим, аби вони виконували більш технічну роботу, а ви змогли б звільнитись та сконцентруватись на пошуках можливостей для розвитку бізнесу.

Ви пишете, що якщо спочатку людина не проявить себе як командний гравець, це поставить під сумнів її подальшу кар’єру.

Організація — це майже як дитячий садок. Ви мусите працювати та грати з іншими. Є така чудова книга «Wisdom of Crowds» («Мудрість юрби»), де обґрунтовується теза про те, що разом ми мудріші, ніж кожний із нас окремо. Якщо хтось думає, що в цьому неймовірно складному глобальному світі можна самотужки вести бізнес та приводити до нього нових клієнтів, він прирікає себе на провал. Великим компаніям не потрібні герої-одинаки — вони хочуть бачити в себе командних гравців.

Більшість випускників університетів не володіють «м’якими» вміннями. Взагалі, було б добре, якби їх розвивали вже у школі, бо тоді людина, щойно потрапивши до реального світу, відразу могла б повноцінно включитись в роботу.

Звісно, це було б дуже добре. Проте я також переконався, що при рекрутингу «м’які» навички просто недооцінюються. Або можна сказати інакше: їх не вимірюють так, як це належить робити. Коли ж людину приймають на роботу, HR-спеціалісти не поспішають розвивати такі вміння. І лише тоді, коли індивід розглядається як кандидат на управлінську посаду, приходить усвідомлення недооціненості того, що саме «м’які» навички є основним засобом диференціації. Зрештою, практично кожний, хто працює в фірмах, котрі ствердились як провідні гравці на ринку професійних послуг, досконало володіє засадами професійної етики, має вражаюче високий середній академічний бал та диплом престижного закладу на кшталт Вортонської бізнес-школи. Деякі з таких фахівців напрочуд добре володіють найскладнішими технологіями, але при цьому не в змозі ані працювати в команді, ані налагодити нормальний контакт із клієнтами, бо останні просто не хочуть із ними співпрацювати.

» Докладніше на Amazon

Щоб вижити в сучасному робочому середовищі, потрібно бути доволі «грубошкірим». Напевно, емпатія тут не дуже доречна?

Я би сказав так: адаптивність та здатність до співпраці потрібні всередині компанії, а емпатія — поза її межами. Після краху 2008-го банки, бухгалтерські та юридичні фірми почали консолідуватись. Вони стали потужнішими, вийшли на глобальний ринок, мають досконалі технології. І все це означає суттєве зміцнення їхньої конкурентоспроможності. Але тепер споживачам значно важче вибирати між цими компаніями. Я знов і знов переконуюсь у тому, що клієнти йдуть не в цю чи іншу фірму, а до людини, котра їм подобається та викликає довіру.

Напевно, в час диджиталізації не завжди можна розподілити кар’єру на дві фази. Ви мусите не тільки розвивати бізнес, але й час від часу розпочинати все з «нуля», бо до цього вас спонукає стрімкість розвитку технологій.

Ви абсолютно праві. Кожна кар’єра має як лідерський, так і навчальний аспект. Є ще й третій вимір — це взаємодія з клієнтами. Зрозуміло, що всі ці елементи перетинаються між собою. Дуже важливо сприйняти як факт, що ніхто не може знати всього, а тому безперервність навчання є об’єктивною потребою. Аби розвиватись у професійному плані, мені потрібно наставництво «знизу вгору». З допомогою випускників Вортону й інших закладів я освоюю аналітичні інструменти та програмні додатки. Завдяки чому і вдається підтримувати хорошу «спортивну форму». Тобто потрібно виходити з того, що наставником може бути не тільки більш досвідчений індивід, але й молоді люди, котрі тільки розпочинають свою кар’єру.

А якщо сфокусуватись на спілкуванні з клієнтами, то на що Ви б порадили звернути увагу?

Є люди, які вас вислуховують із тим, щоб відповісти, а є такі, котрі слухають, аби вислухати. Перші, розмовляючи з клієнтами, не можуть дочекатись, щоб вхопити «мікрофон» і майже все, що вони вирікають, розпочинається з «так, але…». В основному бесіда для них — це можливість продемонструвати свої інтелектуальні переваги. А в завершенні розмови вони відчувають величезне задоволення собою (щоправда, це аж ніяк не допомагає їм здобути прихильність клієнта).

А людина, котра слухає, аби вислухати, може «розговорити» клієнта і тоді той розкривається шар за шаром. Що більше говорить клієнт, то глибше ви можете проникнути в сутність його проблеми та, відповідно, запропонувати рішення. Жодного самолюбування, жодної зверхності. Швидше вияв скромності та емпатії. І це зазвичай окупається сторицею — ви отримуєте новий контракт.

Також Ви пишете про самооцінювання, яке людина мусить проводити час від часу. Як слід до цього підходити?

Не потрібно на цьому зациклюватись, але, напевно, вам буде цікаво час від часу проаналізувати, чи задовольняє вас бос, робота, сфера вашої відповідальності, ресурси, які маєте. Подумайте, що ви можете вчинити, аби зміцнити свої позиції, почути себе краще. Я переконався, що, роблячи це, можна стати більш успішним.

У другій частині вашого самооцінювання потрібно задіяти «периферійний зір». Що роблять інші люди на вашому щаблі з того, чого не робите ви? Який тип проектів реалізовують? Якими «позапрограмними» речами займаються? З ким спілкуються? З якими клієнтами працюють? Але до цього слід підходити з точки зору власне оцінювання, а не порівняння «хто гірший, а хто кращий». Тоді ви краще розумітимете, в якому пункті свого кар’єрного шляху знаходитесь.

Ще Ви звертаєте увагу на те, що для успішного розвитку кар’єри потрібно мати не лише наставника, але й спонсора.

Якщо наставник або коуч — це людина, з якою розмовляєте ви, то спонсор говорить про вас: представляє вас керівникам вищих рівнів чи підтримує вашу кандидатуру, коли приймаються рішення щодо просування. Наставником може бути людина, яку ніхто реально не бачить, хтось на кшталт Санта-Клауса. А спонсор діє публічно: надає вам допомогу та турбується, аби саме ви вирвались вперед.

Виглядає, що на початку своєї кар’єри мало хто вміє проводити зустрічі з клієнтом. Більшості доводиться оволодівати цією навичкою «на льоту».

У будь-якому разі робіть максимум, аби мати можливість спостерігати, як проводять зустрічі ті, хто знаходиться на вищих щаблях. Як вони в цілому підходять до цього. Як ведуть переговори, переконують, продають, а також як розпочинають та завершують бесіду. Якщо на початку обговорюються новини, спорт чи погода — це означає, що людина погано підготувалась. А якщо у завершенні ви чуєте: «Дякую за ваш час. До зустрічі», — це вказує на дуже поганий фініш. Справжній професіонал має вміти чітко підсумувати, що обговорювалось протягом зустрічі, показати клієнтові, що зрозумів зміст його проблеми та чого він прагне, а потім запропонувати дату наступної зустрічі для представлення своєї пропозиції.

За матеріалами "The Emotional Intelligence Deficit — How It Stifles Careers", Knowledge@Wharton.