Сідні Фінкельштейн: Подумайте ще раз, перш ніж прийняти рішення

Сідні Фінкельштейн (Sydney Finkelstein), професор Dartmouth's Tuck School of Business та автор книги "Чому «провалюються» розумні топ-менеджери" (Why Smart Executives Fail), нещодавно опублікував свою нову працю "Подумайте ще раз: Чому хороші лідери приймають погані рішення і як уникнути цього" (Think Again: Why Good Leaders Make Bad Decisions and How to Keep It from Happening to You). В інтерв'ю, яке наведене нижче, він пояснює, чому розумні люди далеко не завжди виявляються правими і як забезпечити прийняття правильних рішень.

В.: Більшість публікацій, які ми сьогодні бачимо — це історії успіху. На кожному розі вам пропонують перелік десяти порад, як стати найкращим лідером та досягнути величі. На мою думку, такі публікації не враховують один надзвичайно важливий аспект — життя людини не складається і не може складатися з одного тільки успіху! Дуже важливо вміти навчатися із власних помилок.

Протягом останніх кількох десятиліть середовище бізнесу стає все більш та більш напруженим. Помилка коштує надзвичайно дорого. І звісно ж, жоден лідер не може дозволити собі зробити одну й ту ж помилку вдруге!

З.: Оцінюючи зміни, які відбулись за останні кілька десятиліть, як Ви оцінюєте, чи навчилися лідери приймати кращі рішення?

В.: Як я вже згадував, наслідки прийняття помилкових рішень сьогодні набагато більш відчутні, ніж у минулому. Але, на мою думку, якість прийняття рішень серед лідерів практично не змінилася. Тобто вони й сьогодні роблять помилки, як і десять років тому. Якщо озирнутися назад, можна побачити безліч прикладів компаній та цілих галузей, в яких приймалися хибні рішення. Ми говоримо про "інтернет-бульбашку", кредитну кризу і т. п. Як бачимо, лідери погано засвоїли уроки історії.

Наші дослідження яскраво показують, що причини помилок дуже часто бувають однаковими у минулому й сьогодні, незалежно ні від культури, ні від країни, в якій це траплялося. А це ще раз доводить, що між всіма нами набагато більше спільного, ніж відмінного. Адже всі ми — люди.

З.: Які, на Вашу думку, основні причини, що змушують лідерів приймати хибні рішення?

В.: Якщо говорити в загальному, то можна визначити два ключових фактори: досвід та емоції. У багатьох випадках люди приймають помилкові рішення тому, що думають, що у них є достатня база досвіду, яка стосується певної ситуації. А отже вони вважають себе достатньо компетентними для прийняття рішення, тоді як насправді це не так!

Коли ж вони стикаються з проблемою, яка жодним чином не стосується їхнього попереднього досвіду, лідери починають міркувати у категоріях талановитості чи перспективності. Але часто найгірші рішення приймаються саме тоді, коли ваш досвід "чимось нагадує" ситуацію, в якій ви були раніше і вдало з неї вийшли. Чим самовпевненіша людина — тим більша ймовірність, що вона прийме хибне рішення.

З.: Коли між досвідом лідера та новою ситуацією, яку йому потрібно вирішити, існує значний розрив, ми зазвичай чуємо: "внутрішній голос підказує мені".

В.: Це справді дуже цікаве запитання. Коли йдеться про прийняття рішень, нам постійно доводиться стикатися з внутрішнім чуттям та інтуїцією. Питання в тому, наскільки ми можемо їм довіряти. На моє глибоке переконання внутрішнє чуття може бути надзвичайно небезпечним, особливо у випадку, якщо наш досвід здається правильним, а насправді таким не є!

З.: Чи ставимось ми до "менш суттєвих" рішень інакше, ніж до "значних" або "стратегічних"?

В.: Що більше знаходиться "на кону", то довше ми міркуємо та зважуємо, перш ніж наважитися на прийняття рішення. Але сам процес його прийняття не змінюється. Традиційний підхід до прийняття рішень звучить приблизно так: насамперед нам потрібно визначити, на що впливатиме наше рішення. Потім оцінити в чому полягає проблема, перешкода чи можливість? Після цього ідентифікувати весь перелік можливих рішень, які допоможуть вирішити проблему. Які аргументи "за" і "проти" кожного з цих рішень? Потрібно зважити їх та зібрати всі дані для того, щоб мати можливість об'єктивно оцінити вибір. І насамкінець — прийняти рішення.

Це традиційний підхід, який викладається у більшості підручників, і багато людей вважають, що саме так вони і поступають. Проте, наше дослідження переконливо доводять, що насправді нічого подібного не відбувається. Насправді ми починаємо із самого рішення, яке приймається фактично у наступну секунду після того, як визначено проблему. І це трапляється тому, що наш мозок функціонує на рівні підсвідомості набагато швидше, ніж ми здатні мислити раціонально. Тож спершу ми приймаємо рішення, а вже потім підлаштовуємо під нього весь перелік описаних дій. І тільки у випадку, якщо наше рішення не піддаватиметься жодним розумним обґрунтуванням — ми будемо здатні відмовитися від нього. І ось цей процес насправді мало залежить від того, чи це "велике" чи "маленьке" рішення.

З.: Чи здатна протилежна точка зору або якась нова інформація вплинути на якість рішення?

В.: На 100%! Саме це і є критичною відмінністю між ефективними та неефективними командами. В ідеалі лідери завжди повинні оточувати себе талановитими людьми у різних сферах, кожен із яких буде готовий вплинути на рішення і у жодному разі не боятиметься висловити свою точку зору.

Але на жаль такі ситуації спостерігаються дуже рідко, оскільки більшість організацій є надзвичайно ієрархічними. Як часто вам доводилося зустрічати людей, які могли б піти до свого керівника і сказати йому, що він неправий? Тому в теорії відповідь дуже проста — для прийняття якісних рішень потрібно брати до уваги різні точки зору. На практиці ж структура більшості компаній не дає цього зробити.

З.: Якби Ви могли дати лише одну пораду, яка стосується прийняття успішних рішень, що це була б за порада?

В.: Завжди пам'ятати, що при прийнятті будь-якого рішення ви знаходитесь під владою власних же стереотипів. Наші мозки кожного дня поглинають різноманітний досвід та піддаються впливу емоцій. При цьому основна діяльність розуму відбувається на підсвідомому рівні.

Саме тому моя остання книга називається "Подумайте ще раз". Минулі події, емоції та судження впливають на наші рішення. А тому, якщо ми приймемо це і спробуємо помислити справді раціонально — ми зможемо позбавитися від "туману упередженості" і прийняти правильне рішення.

За матеріалами "Sydney Finkelstein Says Think Again before You Decide", Management Consulting News.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.