Джефф Лайкер: як управлінська філософія Toyota допомагає долати кризові ситуації

Джефф Лайкер (Jeff Liker) — визнаний фахівець, знавець виробничої системи Toyota (за межами Японії відома як Lean-система), який впроваджував її засади у багатьох організаціях світу. Відповідаючи на запитання The Leadership Network, він розповів, як Lean допомагає компаніям долати найскладніші виклики.

Чи допомагає Lean ефективніше реагувати на проблеми, спричинені COVID-19?

Це дуже широке питання, яке означає різні речі для різних регіонів і різних країн. Якщо ж подивитися вужче та запитати: чи організація, яка має Lean-систему, в змозі краще впоратися з кризою — відповіддю є «так». Серед прикладів — компанія Zingerman’s Mail Order, яка поштою доставляє їжу ручної роботи. В останні місяці їхній бізнес виріс і це спричинило проблеми. Компанія продає 50% своїх продуктів в грудні. Тоді вони залучають біля 500 людей, а в інші місяці винаймають 80-100 працівників. Отже, Zingerman’s не була готова ані до зростання обсягу замовлень, ані до нових вимог щодо безпеки. Люди працювали по ночах. Склад переповнювали товарні запаси — неможливо було пройти. Але попри все, компанія не могла задовольнити попит. Тому клієнтам доводилося чекати інколи тиждень, а то й два.

Одним із перших кроків у рамках впровадження Lean стала стандартизація процесів. Тепер замовлення виконуються в день отримання (або в наступний). Також стандартизація процесів дає змогу швидко підготувати нових працівників (метою є робити це за 15 хвилин).

Держава вимагає, аби все, чого торкаються люди, дезінфікувалося кожні дві години. Спочатку ніхто не уявляв — як це зробити. Тому на перших порах менеджер все робила сама, створюючи таким чином першу версію стандартизованих процесів (для тих, хто різав хліб, хто працював з упакуванням тощо). Потім протягом трьох днів на спеціальній сесії менеджер та супервайзери вивіряли та вдосконалювали початкові варіанти процесів, а далі їх впроваджували. З березня, коли ми почали реалізовувати цей проект, в них жодна людина не захворіла на COVID.

Базова модель, яку використовувала Zingerman’s називається Toyota Kata (її розробив мій студент Майк Ротер (Mike Rother)). Спочатку ви чітко формулюєте проблему, оцінюєте поточний стан справ, а далі експериментуючи, ітерація з ітерацією, рухаєтесь до її розв’язання. Спершу компанія поставила завдання: вчасно, із дотриманням всіх вимог щодо безпеки, поставляти замовлення в день подяки та в період різдвяних свят. Потім вони перейшли до визначення короткострокових викликів, серед яких були день матері, день батька, літній розпродаж тощо. У кожному разі визначалися показники щодо підвищення продуктивності.

Яка система аналізу та втілення ідей працівників, на Вашу думку, є найдієвішою?

Це залежить від конкретної ситуації. Якщо йдеться про більшою мірою командно-адміністративне середовище, де співробітники не звикли бути частиною процесу прийняття рішень, то можна запровадити систему пропозицій, яку Toyota USA використовувала багато років. Працівників просили надавати ідеї, які аналізувалися з допомогою HR-підрозділу. Відбиралися пропозиції, що мали раціональне зерно, а авторам пропонувалася символічна винагорода (кілька доларів). Таким чином подеколи вдавалося отримати біля 100 тис. ідей у рік.

Тут надзвичайно важливою є позитивна атмосфера — довіра до менеджменту. Адже рішення — яку ідею вибрати, яку призначити винагороду — дещо суб’єктивне. Також вам не потрібно, щоб люди, надавали пропозиції, розраховуючи тільки на винагороду. Головне — це прищепити спосіб мислення — «ми всі в одному човні». Його сутність є такою: «Всі ми разом прагнемо вижити та досягти процвітання і як колектив потребуємо ваших ідей, які сприйматимуться серйозно і в міру можливості реалізуватися. Те, що ви запропонуєте, не буде використано проти вас. Якщо ваша пропозиція допоможе підвищити продуктивність — ми нікого не скорочуватимемо».

Крім усього, надзвичайно важливою є роль супервайзерів, з якими щодня спілкуються співробітники. Працюйте з цими менеджерами — вчіть бути наставниками для своїх підлеглих. Заохочуйте їх висувати ідеї.

Зараз у Toyota діє інша система, яка із самого початку використовувалася в Японії. Це система робочих груп: є лідери команд (в їхньому підпорядкуванні знаходиться чотири-шість працівників), які підпорядковуються керівнику групи. Щодня керівники групи проводять наради на «передовій», аналізують поточні показники та виявляють найбільші проблеми на основі андон-системи (система візуальних сигналів, що сповіщує про неполадки). У групах є дві окремі команди, які займаються питаннями якості і які здійснюють технічне обслуговування, а також «вузькі» технічні спеціалісти. Кожна група — це самодостатня структура, котра має ресурси для того, аби реалізовувати раціональні ідеї на практиці. Крім цього, діє дуже складна система виявлення проблемних ділянок у контексті реалізації річного плану. Тож система надання пропозицій їм більше не потрібна.

В ідеалі, найкраще мати команди, котрі б самостійно займалися проблемами, що в них виникають, при потребі надаючи допомогу ззовні.

Чи реально перейти до нових моделей роботи в ситуації, коли щодня виникають нові нагальні проблеми?

Йдеться про споконвічну дилему «курки і яйця». Що робити в першу чергу? Розв’язувати поточні проблеми, що не дає вам зайнятися вдосконаленнями системи? Або приділяти головну увагу вдосконаленням, розрахованими на тривалу перспективу, в надії, що таким чином ви усунете поточні проблеми? Відповідь, на мою думку, очевидна: в першу чергу, ви маєте займатися невідкладними питаннями.

В Toyota кажуть: «Ви маєте локалізувати проблему, запобігаючи її поширенню (так аби, якщо це можливо, все продовжувало формально функціонувати), до моменту, поки не буде усунуто першопричину і не вдосконалено процес у цілому». Це є завданням лідера команди. Андон дає змогу кожному робітникові дуже легко побачити неполадки і сказати про це своєму босу. В ідеалі лідер команди має усунути проблему за чотири дні, а якщо це не вдається, він передає її керівникові групи.

Діючи так, ви згодом стабілізуєте виробничий процес, зменшивши кількість повторювальних збоїв. Відповідно, у вас з’явиться більше часу на виявлення глибинних проблем і впровадження вдосконалень. Але щоб вийти на бажаний рівень стабілізації, потрібен не один день.

А як Toyota взаємодіє з партнерами по ланцюгу постачань?

Діють засади: поставити перед викликом, поважати та розвивати. «Поважати» в цьому контексті означає: допомогти вийти за межі того, на що ви здатні зараз. Трохи тиску — а потім підтримка для тих, хто виконує показники. Цей підхід поширюється на всіх: під постачальників комплектуючих до дилерів.

Дилерський центр Toyota в Швеції, який був серед аутсайдерів, тепер є еталонним. Раніше ви дзвонили, домовлялися про зустріч, потім приходили, знов пояснювали свою проблему іншій людині, а далі виявлялося, що немає потрібних запчастин, і вам доводилося їхати до них наступного дня. Зараз ви спілкуєтеся безпосередньо з техніком, який ремонтуватиме вашу машину, і через годину очікування в комфортній обстановці — отримуєте відповідь. Технік каже, що саме вони зробили, і ви можете відразу розрахуватися.

Ще одна ілюстрація: благодійний продовольчий фонд в Нью-Йорку. В будь-яку погоду люди годинами чекали на вулиці, поки їх обслужать. Потім час очікування скоротили до 15 хвилин, збільшивши кількість відвідувачів удвічі, а потім втричі.

Так Toyota діє в кожному секторі — в сервісному, виробничому тощо. Компанія не лише таким чином вдосконалюється сама, але й вчить цього інших.

Якій моделі лідерства Ви віддаєте перевагу?

У реальності ми не дуже любимо працювати над собою. Наприклад, у мене, як і в більшості людей, сформувалися певні звички: адже дуже комфортно робити щось знову і знову, не напружуючи думку. Проте інколи стається щось, що виштовхує нас за межі зони комфорту та змушує вчитися, як це сталося в результаті поширення COVID-19. Toyota ж хоче, аби це відбувалося не під тиском кризових обставин, а постійно.

Часто менеджери доводять показники до підлеглих, а потім, не втручаючись особливо в їхню роботу, щодня запитують: «І як справи?» та підбадьорюють, кажучи щось типу «Все у вас вийде!». Як на мене, такий підхід не лише не допомагає, але й дратує.

Набагато краще, якщо ви діятимете як коуч. Є щось, чого я можу вас навчити, і я готовий витратити на це час. Я нічого не робитиму замість вас. Це те, чого ви маєте навчитися. Так Toyota підходить до розвитку своїх управлінців — від лідерів команд до керівників виробництва. Ви знатимете, як стандартизувати роботу, розумітимете суть виробничої системи Toyota, розбиратиметеся у технічних проблемах на певній ділянці і, відповідно, зможете бути коучем для робітників та надавати їм корисну допомогу.

За матеріалами "Lean and Recovery After the Coronavirus Outbreak", The Leadership Network.