Будущего вне бренда нет

Источник: Strategic Business Review

Николай Дорощук

Николай — автор технологии КПД и КРП (Качественное Построение Дистрибуции и Качественный Рост Прибыли), владелец компании КПД с опытом в дистрибуции 25 лет. Он консультирует компании в 10 странах и участвует в Европейской ассоциации дистрибьюторов FMCG.

Как кризис последних лет изменил стратегии ведения бизнеса украинских компаний?

Если говорить о дистрибуции товаров, суть работы остается неизменной: 100% времени посвящается тому, чтобы 100% ассортимента торговой марки находилось в 100% торговых точек, где продукт должен найти своего потребителя, и последний должен его купить. От того, что товар должен быть в разных местах, где его покупает потребитель, стратегия работы кардинально не меняется.

Анализировать дистрибуцию необходимо с двух сторон. Первая — это что дистрибуция стратегически означает для производителя и вторая — что она означает для дистрибьютора. Для дистрибьютора цель всегда одна — заработать на любом продукте. Я часто говорю о том, что дистрибуция — это конвейер между бизнесом дистрибьютора и розничным бизнесом, на котором в одну сторону систематически поставляется товар, а в другую — систематически поступают денежные средства. И главная задача в этом конвейере — заработать. Неважно, о каком товаре идет речь. Дистрибьюторы не живут каким-то определенным брендом — они живут своим бизнесом, взаимоотношениями с розницей. Кризис не внес в эту систему никаких изменений. Нет изменений и в других странах. Просто существуют разные модели продаж, которые работают внутри самого дистрибьютора. Подстраивая эти модели, главное — найти баланс, как на этом заработать.

Ключевое значение для дистрибьюторского бизнеса имеет рентабельность. В начале становления такого бизнеса средняя рентабельность составляла 3-5 %, сегодня хорошим показателем считается рентабельность около 1-1,5%. Главная задача — установить баланс и держать эту прибыльность.

Значение дистрибуции для производителя в том, чтобы закрепиться в рознице и занимать доминанту по месту и по доле полки. Это критически важно для тех производителей, кто строит бренд. Но на практике большинство компаний бренды не строят и не хотят этим заниматься. Проще зарабатывать на продукте, не вкладывая ни в компетенции, ни в маркетинг, ни в коммуникации по развитию бренда. Но с каждым кризисом производители, зарабатывающие лишь на продукте и не строящие бренд, теряют не только заработок, но и дальнейшие перспективы на развитие своего бизнеса.

Если говорить о значении дистрибуции для производителя, сегодня наблюдается еще одна тенденция. К примеру, при растущем рынке производителю важно сначала зайти в общий прайс дистрибьютора. Это мы часто называем «братской могилой», где нет фокусной команды. Следующий этап — формирование фокусной команды при дистрибьюторе, которую создает сам дистрибьютор. И следующий этап — это создание своей команды при дистрибьюторе. Во время любого кризиса происходит обратное движение. Сначала у производителя есть эксклюзивная фокусная команда, затем мы переходим в фокусную команду, а от фокусной команды — в общий прайс.

Стратегически ничего не меняется, сам рынок диктует то, что должно произойти: какую модель дистрибуции выбрать производителю и на каких производителей опираться дистрибьютору, чтобы выстраивать свой бизнес.

Какова ситуация на других рынках, с которыми Вы работаете?

Сегодня я работаю с компаниями на десяти рынках стран бывшего Союза. С точки зрения дистрибуции, развитие на всех этих рынках идет одинаково. Есть, безусловно, разные этапы в развитии стран и различия в бизнесе, но они незначительны. Одинаково развиваются системы дистрибуции в Украине и России. Казахстан, с точки зрения дистрибуции, немного отстает. Там меньше своих торговых марок. То же самое можно сказать о Туркмении и Азербайджане — в этих странах мало собственного производства, больше экспорта.

В Украине, России, Казахстане есть общая тенденция: производители не ставят перед собой цель строить бренды. Они зачастую называют свои продукты «брендами», но это — пустая констатация, за которой не стоят действия, и нет систематизации.

Как Вы считаете, изменится ли ситуация в перспективе? Начнут ли производители вкладывать в создание брендов?

Полагаю, что ситуация не изменится. Если понаблюдать за высокоразвитыми рынками FMCG, зайти в сетевую розницу и посмотреть, что стоит на полках, можно заметить, что 50-70% полки занимают два-три ведущих бренда. Также можно увидеть суббренды — нишевые бренды, которые нашли свое место под солнцем. И третья группа брендов — собственные торговые марки (СТМ или private labels). По сути, в рознице представлены пять производителей и СТМ самой сети. Вот и вся тенденция. Почему СТМ сети? Потому что это небрендовый товар, который не надо развивать. Самое главное в нем — цена и упаковка. Если на этом делают акцент сами производители, они проигрывают, поскольку напрямую конкурируют с СТМ сети. И производители стоят перед выбором: производить продукт для СТМ сетей либо производить свой продукт и зарабатывать.

Если производитель решает производить СТМ для сети, он становится в длинную очередь компаний, и его выбирают из множества ему подобных. Дистрибьютор же тоже может производить СТМ. Эта тенденция сегодня есть, и более крупные дистрибьюторы уже давно обзавелись собственными торговыми марками. Они производят СТМ не для сетей, а для мелкой розницы, потому что со своими СТМ в сетевую розницу они не пойдут.

У тех производителей, которым не хватает либо компетенции, либо выдержки, чтобы строить бренд, всегда приходят к производству продуктов СТМ для сетей или идут к небольшим дистрибьюторам в общий прайс и там погибают. Поэтому будущего вне бренда просто нет.

Производитель, который не строит собственный бренд, «отключается» и от сети, и от линейной розницы. Поэтому будущее производителей — в бренде, к примеру, — в нишевом бренде. Если успешный нишевый бренд заметит более сильный бренд и захочет его купить, стоит продавать. На рынке есть успешные кейсы создания брендов для продажи.

Мне запомнилась история, которой поделился владелец одного из производств. Путешествуя по Италии, он нашел винодела, которому предложил продавать его продукт в своей стране и продавать много — до 100 тыс. бутылок в год. Итальянец же производил и продавал всего 3 тыс. бутылок в год и отказался сотрудничать, потому что не хотел продавать много. Он производил достаточный объем качественного вина и хорошо на этом зарабатывал.

Я часто привожу эту историю, как пример того, что означает создавать нишевый бренд. Для успешного нишевого бренда самое главное — вовремя остановиться в росте. Ниша — это означает не показывать, что ты здесь зарабатываешь. У нас же ситуация противоположная. Если пошло, то пошло, надо еще поднажать. Успех видят конкуренты, появляется ценовой демпинг, обращают внимание устоявшиеся бренды. В результате бренд размывается, позиции теряются.

Проблема в отсутствии стратегии или в личностных качествах?

У наших бизнесменов вообще не всегда есть бизнес-стратегия. Чаще всего ее заменяет стратегия амбиций, которую можно сформулировать так: «Хочу, чтобы было круто, хочу, чтобы было много». На самом деле, когда мы работаем с производителями или дистрибьюторскими компаниями, «много» (продаж, торговых точек, сетей) — не всегда означает наличие заработка. Просто идут вложения в амбиции и объемы. И в этом случае возникает вопрос, чего мы хотим на самом деле: зарабатывать на бизнесе или удовлетворять свои амбиции. Это — разные цели. Часто собственники говорят, что заработок, безусловно, нужен, но при этом продукт должен быть в каждой торговой точке. Тем не менее, чтобы продукту быть в каждой торговой точке, приходится нести определенные затраты. Тогда как для заработка в бизнесе продукт можно ставить в каких-то нишевых точках, зарабатывать в нишевых сегментах. Однако эти аргументы собственник не слышит и продолжает тратить массу энергии на то, чтобы в каждой торговой точке, куда бы он ни зашел, можно было купить его продукт. Поэтому я не устаю повторять: амбиции важно отделять от бизнеса и честно себе ответить на вопрос, что мы хотим получить: заработок или славу.

Как Вы думаете, эта ситуация изменится?

Изменится, если поменяются мозги. Для этого мы организовали и проводим ежегодный международный бизнес-форум КПД. Наша задача — дать новый взгляд, новые идеи и показать на примерах, как эти идеи были реализованы, как они работают, какие есть подводные камни, каковы факторы успеха. У нас есть примеры того, как участники Форума реализовывали новые проекты благодаря идеям, почерпнутым на мероприятии. Важно менять установки у себя в голове, и тогда будет меняться окружение. Поэтому мы хотим создать конструктивную атмосферу и собрать на Форуме только тех, кто охотится за идеями и готов находить возможности для их реализации.

Чтобы изменилась система, необходимы изменения в мозгах владельцев бизнеса. Тех владельцев, которые создавали свой бизнес с энергетикой и постоянным совершенствованием технологичности работы. По своему опыту вижу, что в компаниях, которые остановились в развитии, нет энергетики владельца.

Сейчас много проектов создаются только ради денег, без души. Где цель одна — быстро заработать и уйти на «пенсию» пораньше. Интересно то, что в итоге такие бизнесы оказываются самыми неуспешными. Сразу скажу, что наш Форум не для такой аудитории. Наш Форум для тех, кто строит, перестраивает, у кого есть огонь в душе и желание построить нечто большее, чем есть. Он для владельцев и управленцев, которые вкладывают в бизнес душу и, как следствие, достигают успеха и зарабатывают.

Есть владельцы, которые действительно «устают» от бизнеса и хотят выйти из операционного управления, но они сталкиваются с проблемой, кому передать бизнес, не потеряв прибыльность. Поэтому на Форуме, среди прочих тем, мы также будем обсуждать проблему, как собственнику отойти от бизнеса, не потеряв его.

Для того чтобы производители и дистрибьюторы смогли посмотреть на свой бизнес под новым углом, мы всегда приглашаем на Форум КПД европейских дистрибьюторов, которые делятся своим опытом создания системы дистрибуции. Так на Форуме в 2013-ом году мне особенно запомнился доклад французского дистрибьютора в третьем поколении Бертро (компания Solinex). Его компания продает сетям не продукт, а компетентность в определенной нишевой категории, и досконально знает, как эта категория развивается. Компания Бертро так выстраивает взаимодействие, чтобы сети обращались к ним и узнавали у них, как им развивать эту категорию. В отделе продаж компании выделен отдел маркетинга, который не ведет переговоры с сетями по продажам, а общается и обменивается информацией о рынке и о тенденциях, показывает, что лучше и что хуже. Даже если сеть перестает работать с отделом продаж, коммуникация с отделом маркетинга продолжается. У нас на рынке такого уровня взаимодействия с сетями пока, к сожалению, нет.

Что Вас больше всего вдохновляет в Ваших проектах?

Меня вдохновляет то, как у клиентов получается улучшать свой бизнес. Мне нравится наблюдать за дистрибьюторским бизнесом, находить новые решения, которые помогают его улучшить. Все идеи рождаются из бизнеса, с которым работаешь. Я постоянно задаю себе вопрос, как бы я сделал это лучше, как бы я это сделал по-другому. Я люблю находить решения, которых еще никто не видит. Так что моя самая любимая роль — наблюдать, найти идею, помочь ее реализовать и получить желаемый результат.

Беседовала Ирина Коберник.