Луїс Герстнер про оновлення та цінності бізнесу

Луїс Герстнер (Louis Gerstner) передусім відомий як людина, що врятувала IBM. Але в його 43-річній управлінській кар’єрі були й інші «епізоди». Це посади вищих рівнів у McKinsey і American Express, а також чотири роки в ролі генерального директора RJR Nabisco. В розмові з колишнім керуючим директором McKinsey Йеном Дейвісом (Ian Davis) Герстнер розповів про те, що, на його думку, є першопричинами тривалості успіху бізнесу.

Луїс Герстнер (Louis Gerstner)

Наскільки реалістичними, на Вашу думку, є прагнення корпоративного довголіття?

Напевно, компанії можуть намагатися триматися «на гребені» успіху наступні п’ять або, ймовірно, навіть і 10 років. Проте якщо ви провадите діяльність, скажімо, протягом 20-ти років, я не бачу, що може дати вам шанс відсвяткувати сторіччя перебування на ринку. Більше того, навряд чи є щось, що могло б гарантувати успішність бізнесу впродовж найближчих 20-30 років.

Але, все ж таки, чому одні компанії є довговічніші, ніж інші?

Багато залежить від індустрії. Запорукою «довговічності» можуть бути низькі темпи змін у галузі, на котру відносно мало впливає зовнішнє середовище. Найчастіше це зумовлено неабиякою значущістю економії на масштабі та високим рівнем регулювання.

Візьмемо харчову галузь. Як правило, провідні гравці сектора не можуть похвалитися високими прибутками — їхній товарообіг зростає дуже скромними темпами, десь на рівні 1-2% у рік (що відповідає демографічним змінам). Також ці компанії перебувають в оазі відносного спокою: небезпечні конкуренти з’являються на цих ринках нечасто, а зміни (технологічні або будь-які інші) відбуваються доволі повільно. А банківська сфера дуже сильно регулюється. Хоча ми спостерігаємо за появою в ній багатьох стартапів, через законодавчі вимоги вони не можуть вийти на загальнонаціональний ринок, а тому провідні банки продовжують впевнено втримувати свої позиції.

Натомість в технологічній галузі вхідні бар’єри набагато нижчі…

Саме тому її гравці мають справу з жорсткою конкуренцією, технологічною інновацією та регуляторними змінами. Питання полягає в тому, наскільки добре компанії можуть до цього пристосуватись. Берусь стверджувати, що більшості це не вдається. Загалом, корпоративне довголіття створюється управлінською командою, дуже часто — лідерами, які прийшли до компанії з іншої сфери, та яким вдалося вивести її в інше конкурентне середовище. Ніщо не вказувало та не, що American Express чи IBM зможуть залишитися на ринку. Протягом тривалого часу American Express не наважувалась вийти на ринок кредитних карт, бо не хотіла завдати шкоди своєму бізнесу дорожніх чеків. А коли я очолив IBM у 1993-му, в ній не було навіть платформи, яку можна було б масштабувати. Компанія повільно вмирала.

Чи є якійсь особливий «ген», що дозволяє компаніям виживати?

Якщо не брати захищені галузі, то запорукою тривалого життя фірми є її здатність змінюватися. Занадто багато компаній дуже сильно прив’язані до свого існуючого бізнесу — і в цьому основна проблема. Насправді дуже важко відмовлятися від свого коріння — від того, що привело вас до успіху. Тож замість того, щоб змінюватися, компанії вперто продовжують робити те, що робили завжди: пишуть посібники, створюють процедури, формують культуру, що відповідає їхній бізнес-моделі. Все це дуже добре — але лише до миті, поки загроза ззовні не поставить під сумнів їхній спосіб функціонування. Тоді, найчастіше, пристосування до нових умов вимагає різкого повороту — кардинального відходу від того, що було завжди.

Варто згадати, що довговічні компанії змінюються, скажімо, 10 або 25 разів протягом 100 років. Подивившись на те, якими були процеси та цінності компанії, що втрималася на ринку до 2014-го, 50 років тому, ви напевно б сказали, що це дві різні фірми. Можливо, залишилися без змін її назва, ціль існування та сфера діяльності. Взагалі, керівництво можна назвати компетентним лише тоді, коли воно здатне підтримувати фірму в режимі поступових безперервних змін, при цьому не спускаючи очей з того, що діється на ринку — що там змінюється, що роблять конкуренти.

А наскільки важливими є цінності для компанії?

На моє переконання, цінності надзвичайно важливі, іншою справою є те, що, здебільшого, вони є тільки словами. Викладаючи в IBM School, я використовую річні звіти приблизно 10 великих компаній, де вони незмінно наводять свої цінності, які просто вражають своєю однаковістю. Завжди щось таке: «Ми фокусуємось на наших клієнтах; ми цінуємо командну роботу; ми робимо все для нашого персоналу…».

Але якщо ви підете до цих компаній, то побачите, що ці слова не мають жодного підкріплення на практиці. Першим запитанням, яке я поставив, коли очолив IBM, було — «Чи налагоджена в нас командна робота?» Адже це було критично важливо для реалізації нашої нової стратегії, що полягала в наданні інтегрованих рішень. «Так, Лу, в нас дуже гарна командна взаємодія ще з 1938-го», — відповіли мені. «Дуже добре, — сказав я, — а яким є підхід до оплати праці?». «Враховуються індивідуальні результати», — почув я у відповідь. Відразу все стало зрозуміло. Система винагороди — це потужний механізм формування поведінки і, відповідно, культури. Тож в середовищі, сфокусованому на результативності окремих людей, не може бути нормальної командної роботи.

З аналогічною проблемою я стикнувся в American Express, де нашою закарбованою на папері відмінністю був вищий у порівнянні з Visa та MasterCard рівень обслуговування клієнтів. Правда, ми оцінювали фінансові показники щокварталу, а ось якість сервісу (за такими критично значущими показниками, як чіткість формулювання відповіді та час очікування клієнта) лише раз на рік. А, як відомо, людині притаманно фокусуватися не на тому, що від неї очікується, а на тому, що контролюється.

Але були в American Express і позитивні речі. Так, ми щороку присуджували нагороду за найкращий наданий сервіс. Я завжди пам’ятатиму одного переможця — молодого водія, який потрапив до дорожньої пригоди, коли віз клієнта компанії в аеропорт. Поранений скалками лобового скла, він не зупинився ані на міть і вчасно доставив пасажира на місце. Якщо ви чітко демонструватимете персоналові, які дії є бажаними (наприклад, присуджуючи за них нагороду, як ми це робили в American Express), то зможете прищепити в організації потрібні поведінкові моделі. Натомість пусті розмови про цінності нічого не вартують.

Чи можуть цінності заважати компаніям здійснити потрібні їм зміни?

Проблема не у вірності цінностям, а в відсутності чутливості сприйняття ринку та браку бажання надавати клієнтам те, що їм потрібно. У такій ситуації змінюватися неймовірно складно.

IBM була у повному захваті від «мейнфреймів», бо заробляла на них всі свої прибутки. Але якщо ми маємо намір змінюватися, то потрібно знайти спосіб вилучити гроші з напряму великих електронно-обчислювальних машин та вкласти їх в щось інше. Про це не потрібно багато говорити — це потрібно зробити. Чи ви думаєте, що Eastman Kodak не усвідомлювала, що світ переходить від аналогових камер до цифрових? Очевидно, вони про це знали — і, можливо, краще, ніж будь-хто інший. Зрештою, це їхній винахід. Але якщо в компанії була цінність «задовольняти потреби клієнтів» (а, найімовірніше, що так), вона не діяла відповідно до неї, а тому не пройшла через відповідну трансформацію.

Чи створює участь представників молодого покоління в процесі обговорення рішень сприятливіші умови для запровадження змін?

Справа в тому, що кювети є по обох сторонах дороги. Я пам’ятаю часи, коли старі та мудрі голови стримували молодь в її гонитві за швидкими грошами. Насправді дуже важко узагальнювати. Але, безсумнівно, ви мусите вислуховувати всіх членів управлінської команди. Як показує мій досвід, компанії, в яких головують ідеї, а не посади, є, як правіло, здоровішими.

Мій наступник запровадив в IBM практику, коли протягом кількох днів кожний фахівець компанії може звернутися до керівництва, щоб обговорити якісь важливі питання, наприклад, «хмарні» обчислювання чи мобільні сервіси. Це дає змогу почути думки молодшого покоління, а не тільки тих, хто вже займає вищі позиції. Звісно, якщо ви весь час вислуховуватимете ідеї молодих людей, це не гарантує вам створення найкращої стратегії. Але ви також її не створите, якщо взагалі не будете до них дослуховуватися.

Виглядає, що термін життя приватних компаній є тривалішим…

У цьому немає нічого дивного, адже в США приватних фірм набагато більше, ніж публічних. Але, крім всього, має значення і те, що публічні компанії зациклені на короткострокових результатах, а це дуже сильно скорочує термін їхнього життя.

Чи може хтось сказати, що аналітики мають рацію, знижуючи ціни на акції компанії, якщо її результат за квартал трохи не дотягнув до прогнозованого? Чи думають вони про її тривалу конкурентоспроможність? Такі тиски змушують гравців фокусуватися на поточних надходженнях, і, відповідно, не інвестувати достатньо ресурсів у своє майбутнє.

Мене дуже зацікавив приклад Amazon, яка спромоглася переконати світ у тому, що не обов’язково демонструвати бажані для всіх цифри, бо набагато важливіше вкладати гроші у розвиток бізнесу — будувати склади та систему дистрибуції, розробляти програмне забезпечення. Дуже рідко можна спостерігати, що публічна компанія веде себе так, якби вона була приватною. Отже, таки можна знайти компроміс між коротко- та довгостроковими інтересами бізнесу.

За матеріалами "Lou Gerstner on corporate reinvention and values", The McKinsey Quarterly.