Чанка Муї про уроки багатомільярдних помилок

Чанка Муї (Chunka Mui) — консультант, відомий промовець та співавтор бестселера "Дайте волю комп'ютерній програмі" (Unleashing the Killer App). В інтерв'ю, яке наведене нижче, Чанка розповідає про свою останню книгу "Уроки на мільярд доларів" (Billion-Dollar Lessons), застерігаючи від впровадження стратегій, які з великою ймовірністю можуть призвести до колосального провалу бізнесу.

З.: Чому Ви вирішили писати саме про провали у бізнесі?

В.: Якщо ви звернете увагу на сучасну бізнес-літературу, то побачите, що більшість авторів пишуть про успіхи. Про якісь неймовірні досягнення компаній. І у більшості випадків ідея таких книг полягає у копіюванні стратегії успішних організацій.

Втім, більшість компаній потерпають крах саме тоді, коли вони намагаються скопіювати стратегію успішних компаній. Саме тому ми вирішили подивитися на зворотній бік "медалі". Визначити, чого ж не вистачає компаніям, які намагалися скопіювати успішну стратегію, але не зуміли досягнути успіху. Чого ми можемо навчитися з їхніх помилок? І чи можна заздалегідь виправити ці помилки, щоб не повторювати їх у майбутньому.

З.: Чи були якісь несподівані відкриття під час Вашого дослідження?

В.: Одна із найбільших несподіванок — це велетенський відсоток провалів бізнесу, які трапилися через помилки під час планування, а не через помилки під час впровадження.

З.: Це дійсно дуже несподівано, особливо зважаючи на кількість розмов про важливість втілення планів на практиці.

В.: Це не тому, що ми вважаємо впровадження планів неважливим аспектом. Звісно ж — втілювати свої рішення на практиці — це дуже важливо. Але, якщо ви із самого початку керуєтесь неправильним планом — то в результаті, впроваджуючи його, отримаєте тільки ще більше проблем.

З.: Чи можете Ви навести приклади найбільш вражаючих провалів бізнесу?

В.: Іноді наші рішення ведуть нас по неправильному шляху, і, як наслідок, — бізнес переживає крах. Але часто причиною краху стає бездіяльність.

Взяти для прикладу хоча б компанію Kodak. Протягом десяти чи навіть п'ятнадцяти років компанія попросту ігнорувала очевидну тенденцію — цифрову фотографію. Її бізнес-модель була настільки прив'язана до ключового продукту (аналогової фотографії), що вона просто не звертала уваги на зміни ринку.

Наслідки не заставили себе довго чекати — Kodak втратила 75% своєї ринкової цінності та була змушена звільнити дві третини своїх співробітників. Але якщо ви спробуєте дослідити, кому належить найбільше патентів у сфері цифрової технології — то з подивом виявите, що це Kodak.

З.: Деякі рішення бізнесу є настільки хибними, що це очевидно навіть для малих дітей. Але не для власників бізнесу. І не для людей, які працюють у компанії. Чому ж люди приймають такі неправильні рішення, навіть якщо розуміють їх наслідки?

В.: Безліч психологічної літератури говорить нам про те, що групові рішення часто є далеко не найкращими. Планування — це водночас раціональний і соціальний процес. Група талановитих людей, які працюють разом, зазвичай хоче робити правильні речі. Але з іншого боку — їхні інстинкти підказують їм досягати консенсусу з іншими членами групи. І саме в цьому полягає проблема. Адже консенсус далеко не завжди (а точніше — майже ніколи) не призводить до прийняття найкращого рішення.

Є одна чудова історія про Альберта Слоана (Albert Sloan), людину, яка створила General Motors. Під час однієї зустрічі з командою своїх топ-менеджерів він виклав свою позицію і запитав чи всі погоджуються з нею. Звісна річ, всі менеджери закивали головами. І тут він сказав: "Думаю, ми мусимо відкласти цю зустріч до тих пір, поки не знайдеться хоча б одна людина, яка не погоджуватиметься зі мною".

З.: Який же підхід потрібно обрати організації для того, щоб передбачити і уникнути можливого провалу?

В.: Зі сказаного раніше випливає, що для компанії дуже важливо створити середовище, у якому до конфлікту ставитимуться як до інструменту прийняття рішень. А свобода слова цінуватиметься понад усе. Кожен у компанії повинен розуміти, що немає нічого ціннішого, ніж чесна розмова про виклики, які стоять перед компанією. І коли йде така дискусія — не має жодного значення, яку посаду у компанії займають її учасники.

Мотивуйте людей задавати складні запитання і давати на них відповіді. Якщо люди всередині компанії знатимуть, що ставлення під сумнів точки зору генерального директора не світить їм звільненням, а навпаки — відкриває дорогу до зростання, тоді рівень адекватності прийнятих рішень зростає.

З.: Якби Ви могли дати топ-менеджерові компанії лише одну пораду, що це була б за порада?

В.: Планування — це перше, на що потрібно звертати увагу. Зробіть процес планування максимально відкритим і таким, що включає всі можливі рівні пошуку рішень. Якщо ви створите успішний і дієвий план — тоді впровадження стратегії та успішність бізнесу в цілому стане справою техніки.

За матеріалами "Meet the MasterMinds: Chunka Mui on the Lessons of Billion-Dollar Mistakes", Management Consulting News.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.