Як наблизити бажане для організації майбутнє

Організаційна візія — це практичний інструмент, який дозволяє створити бажане для бізнесу майбутнє, — вважає Марк Джонсон (Mark Johnson), співзасновник Innosight (разом із Клеєм Крістенсеном). У книзі «Lead From the Future: How to Turn Visionary Thinking into Breakthrough Growth» («Управління із майбутнього: як перетворити візіонерське мислення у проривне зростання») Джонсон та його співавтор Джош Сускевич (Josh Suskewicz) пояснюють, як компанії можуть розширити уявлення про те, що є можливим.

Джонсон обговорив головні тези своєї книги в бесіді із HR People + Strategy (управлінською мережею, що функціонує в рамках Society for Human Resource Management (SHRM)).

Чому важливо в процесі стратегічного планування виходити за межі короткострокової перспективи?

Найімовірніше, ви відчуєте дію «підриву», над яким працює ваш конкурент, не раніше, ніж п’ять років (це мінімальний час, потрібний для того, щоб вивести будь-яку проривну інновацію на рівень масштабування). Тому, обмежуючи процес стратегічного планування короткотерміновою перспективою, ви не будете готові до найважливіших подій (що б це не було — загрози чи можливості).

Аби планувати на тривалішу перспективу і водночас реагувати на поточні виклики, керівники мають усвідомити, що обмірковування майбутнього бізнесу — це не справа виключно тих, хто займається розробками та дослідженнями. Інноваційні проекти потребують ресурсів, а, крім цього, вони надзвичайно крихкі і тому опікуватися ними мають керівники найвищого рівня. Лідери мусять навчитися мислити в спосіб, який ми називаємо «майбутнє — назад». Такий спосіб мислення є менш лінійним і більшою мірою ітеративним, а також більш інтуїтивним, ніж те, до чого звикли управлінці (але при цьому він такий ж системний).

Як Ви інтерпертуєте поняття «візія»?

Зазвичай візіонерами називають засновників компаній, знакових політичних лідерів, «ікони» рівня Beatles — тих, хто змінює наше сприйняття світу, — когось типу Стіва Джобса. На іншому боці спектру — помилкове трактування «візії» як втілення брендових прагнень компанії, викладених у типовому корпоративному документі.

Ми підходимо прагматичніше. Для нас візіонер у бізнесі — це хтось, спроможний створити системне бачення майбутніх ринків, а потім спроектувати — як має виглядати у прийдешньому підприємство. Але візія є відповіддю тільки на питання «що?» (а не на «як?»). Її втілення відбувається через стратегію. Якщо візія говорить, в яку нову гру ви маєте зіграти, то стратегія — це шлях до перемоги.

Що, власне, являє собою мислення «майбутнє — назад»?

Мислення «теперішнє — вперед» — це протиставлення того, що є, тому, що може бути. Ви запускаєте цей режим думки, коли опрацьовуєте дані та функціонуєте чи управляєте у просторі «тут і зараз». В основі мислення «майбутнє — назад» лежить розробка та вивчення припущень, бо метою є розширення меж можливого. Отже, ви концентруєтесь не стільки на пошуку якоїсь однієї правильної відповіді, а в першу чергу на постановці правильних запитань.

Лідери вчаться думати в режимі «майбутнє — назад», осягаючи природу цього способу мислення та суть його відмінності від мислення «теперішнє — вперед». Наприклад, це мистецтво можна опанувати через стратегічні діалоги — структуровані бесіди, під час яких керівники вищих рівнів у своїх дискусіях розходяться в різні боки, а потім досягають згоди щодо стрижневих питань. Головним тут є ясність.

Як керівникам досягти того, аби їхні цілі та візія просякали наскрізь цілу організацію?

Організації отримують величезний «козир», стандартизуючи процеси та роблячи їх повторювальними. Навіть мислення «майбутнє — назад», значною мірою інтуїтивне, можна систематизувати у певних межах.

Все розпочинається нагорі. Керівники вищих рівнів мають безупинно комунікувати свої бачення майбутнього та моделювати новий спосіб мислення у своїй поведінці та підходах до прийняття рішень. Потрібно прислухатися до тих підлеглих, які більше, ніж інші, налаштовані на майбутнє, та наймати директорів, котрі мають досвід у сфері розвитку нових бізнесів. Оцінюючи діяльність топ-менеджерів, важливо ґрунтуватися не лише на показниках продуктивності (доходи, прибуток тощо), але й на тому, що гендиректор Microsoft Сатья Наделла (Satya Nadella) називає «показниками впливу», або метриках, які дають змогу спрогнозувати майбутній успіх (здебільшого йдеться про рівень використання продуктів та вдоволення клієнтів).

Найважливіше — це сформувати культуру, орієнтовану на навчання, де люди не боялися б робити помилки, на яких можна навчатися. Дуже допомагають набір спільних цілей та візія, що надихає. Адже що глибшим є емоційний зв’язок працівників із «що?» та «чому?» компанії, що більше вони вірять в її цінності — то вищою є їхня продуктивність та результативнішою взаємодія з клієнтами.

Як можуть компанії готувати лідерів-візіонерів?

Ми вже згадували про метрики, які винагороджують не лише фінансовий результат, але й креативність. Ваші найкращі співробітники не мають боятися брати на себе підприємницькі ризики, бо інакше вони просто не зможуть освоювати нові можливості. Проте цього ніколи не буде, якщо системи винагороди організації зорієнтовані виключно на короткостроковий результат. Напевно, такі люди навіть не затримуються надовго у вашій компанії.

Важливо усвідомлювати, що розвиток мислення «майбутнє — назад» не може бути питанням одного виїзного заходу або стратегічної сесії — це має стати способом існування організації.

За матеріалами "Innovation Needs Future-Minded Leaders", HR People + Strategy.