«Портрет» високоефективного CEO: міфи і реальність

Наскільки наші уявлення про ідеального керівника відповідають дійсності? І що насправді є основою продуктивності CEO? Ці питання стали темою дослідження, яке Єлєна Литкіна-Ботельо (Elena Lytkina Botelho) та Кім Пауелл (Kim Powell), консультанти ghSMART, проводили в рамках проекту CEO Genome протягом десяти років. Ось що розповіла Литкіна-Ботельо про його основні висновки в бесіді з Knowledge@Wharton.

Як народилася ідея проекту CEO Genome?

З 1995-го року ми як компанія допомагали CEO ставати успішнішими, а членам рад директорів та інвесторам вибирати перших керівників (завжди знаходились поблизу, допомагаючи нашим клієнтам приймати рішення). У певний момент мене вразило те, що лідери, які дивляться на вас з обкладинок відомих ділових видань, і CEO, з якими я тісно спілкувалась особисто, — це два різні типи індивідів. Я походжу з родини математиків, а в цих колах прийнято: якщо стикаєшся з чимось, що спростовує твої вже сформовані уявлення, потрібно розібратись у питанні з допомогою даних. Так з’явився проект CEO Genome.

У його основу лягло бажання подивитись «за лаштунки» та зрозуміти, що є рушієм управлінської продуктивності. Якими є успішні CEO в особистому спілкуванні? При цьому ми вирішили не покладатись на історії успіху та не занадто довіряти висновкам емпіричних досліджень — замість цього, заглибитись у дані.

І що показали дані?

Ми з’ясували, що стереотипний образ грандіозної постаті харизматичного керівника, наймудрішої людини в організації, яка має бездоганну репутацію та ніколи не помиляється, існує лише в корпоративних легендах.

Також ми переконались, що навіть найіменитіші CEO, вступаючи в цю роль, були непідготовлені, а далі недосконало її виконували. Також дуже мало характеристик із загальнодоступного публічного профілю насправді мали значення. Якщо продивитись біографічні дані керівників компаній з переліку Fortune 500, то виглядає, що ті, хто не закінчили престижну школу, не кажучи вже про університет, приречені на провал.

Але, на щастя ми мали можливість вивчити інформацію, яка виходить далеко за межі Fortune 500. У нашій базі були дані більш ніж 2 тис. CEO та 18 тис. топ-менеджерів з найрізноманітніших організацій: від компаній з переліку Fortune 100 до фірм, які мали лише 100 працівників. І тільки 7% керівників вищих рівнів мали диплом університету «ліги плюща», а 8% — взагалі не мали університетської освіти. А заключний аналіз показав: фактор елітарності освіти ніяк не впливав на продуктивність управлінської роботи.

Як би Ви це пояснили?

На наше переконання, вся сутність полягає у відповідності ролі. Досягне хтось успіху в конкретній ситуації або ні, залежить від контексту — від того, наскільки добре набір навичок індивіда відповідає вимогам певного середовища. І це набагато важливіше, ніж набір якихось теоретичних знань.

Зрештою, наявність диплому певного університету — це лише ознака можливості доступу до хорошої освіти (у такій же мірі, як і деяких інших речей). Ми побачили, що в деяких сферах це дає перевагу над іншими на самому старті, але у підсумку вирішальним є те, як ви розпорядитесь якостями, які вам дала природа.

Ви виявили чотири типи характеристик, які відрізняють по-справжньому успішних CEO. Чи не могли б Ви зупинитись на цьому детальніше?

Ми побачили, що найуспішнішим керівникам і топ-менеджерам притаманна рішучість (причому вони її демонструють на всіх етапах своєї кар’єри). Найкращі CEO виділяються серед інших швидкістю прийняття рішень, а не тільки їхньою якістю.

Керівник Amazon Джефф Безос (Jeff Bezos) у своєму посланні до акціонерів наголосив, що в процесі прийняття рішень якість має рівну вагу зі швидкістю. Характеризуючи компанії «другого дня» (які були дуже успішними раніше, а в багатьох випадках все ще є такими, хоча й втратили свій колишній динамізм) зазначив, що в них приймаються рішення дуже високої якості, але це робиться занадто повільно. Саме тому він прагне до того, аби Amazon завжди залишалася компанією «першого дня».

Які головні висновки з цього випливають для керівників?

Напевно, висновок №1 — продумайте, які рішення взагалі не мають потрапляти до вас. Найспішніші CEO кажуть, що вони приймають не більше трьох-чотирьох масштабних рішень на рік. Якщо ви бачите, що ніхто крім вас не може приймати важливі рішення — тоді з вашою командою щось не так.

Другою рисою є абсолютна надійність. Чому це важливо?

Ця властивість є настільки очевидною, що ми довго розмірковували — чи загалом варто про це говорити. Але з усіх чотирьох характеристик надійність — єдина, що корелюється з ймовірністю бути найнятим на найвищу посаду, а потім — з успішністю виконання цієї ролі.

Ми з’ясували, що керівники, яких характеризує високий рівень надійності, не просто готові взяти на себе відповідальність, коли бачать, що щось пішло не так або коли потрібно освоювати нову можливість — вони майже відчайдушно прагнуть того, аби на них розраховували. Цікаво, що інколи це проявляється вже в ранньому віці.

Наприклад, один CEO розповів мені таку історію. Коли йому було шістнадцять років, батьки залишили його самого на фермі. Раптово там розпочалася пожежа. Тоді він викликав пожежників, вивів коней із сараю, завантажив курей на вантажівку, зробив ще деякі речі, аби мінімізувати збитки, сів за руль, проїхав 100 міль і тоді передзвонив батькам. Не знаю, чи вистарчило б мені в цьому віці присутності духу, аби все це зробити, а не кидатися відразу телефонувати мамі… Подумайте про найнадійніших людей, з якими ви стикалися в житті. Це не обов’язково блискучі лідери, але вони точно знають — для чого саме знаходяться на своєму місці. Таке ставлення має транслюватись від CEO, бо це задає тон поведінці цілої організації.

І ще, ми зауважили, що CEO, котрі сприймаються як дуже надійні люди, є віртуозами формування очікувань. Вияв вашої надійності як людини розпочинається не тоді, коли ви приступаєте до реалізації чогось — а коли ви входите в кімнату, розуміючи, чого очікують від вас присутні, та згуртовуєте їх навколо втілення очікувань, які є реалістичними в контексті даної ситуації.

Це логічно пов’язано з вашим третім висновком про те, що дуже надійні люди є майстрами формування стосунків. Як цей чинник впливає на успіх керівника?

CEO — це лідер свого роду спортивної команди. Правильно? А стати лідером можна лише тоді, коли інші йдуть за вами та ви спільно доводите справу до успішного завершення. Що нас вразило — так це особливий підхід найкращих керівників до взаємодії з людьми.

Найкращою аналогією, яку можу провести, є диригент оркестру. По-перше, хороші диригенти мають власний погляд на те, як інтерпретувати твір. По-друге, вони дуже тонко відчувають кожний інструмент та кожного оркестранта — відчувають навіть їхній настрій (наприклад, знають, що в першої скрипки в день концерту помер кіт і це є для людини справжньою трагедією). Вони налаштовуються на «хвилю» тих, хто сидить перед ними і у підсумку народжується щось геніальне.

Або інший варіант. Диригент сприймає себе як фокус уваги музикантів і глядачів. «Мною не можна не захоплюватись», — думає він і тисне, тисне на оркестрантів доти, доки не доб’ється від них максимуму. Найуспішніші CEO ніколи не поводять себе так. Вони чітко усвідомлюють мету, яку покликані досягти, та «настроюються» на всіх стейкхолдерів з тим, аби втілити її в життя.

А як можна підтримувати баланс між цими двома крайніми проявами?

Одним це вдається краще — іншим гірше. Але, як ми зауважили, найкращі керівники добре роблять дві речі. По перше, вони вміють чітко висловлювати сутність мети та наміру. Причому це не обов’язково мають бути цілі вищого порядку, про які зараз модно говорити. Ціль може бути дуже простою, наприклад, формування певних ділових стосунків (але обов’язково з чітким донесенням до людей — для чого саме це потрібно). По-друге, вони безупинно прагнуть зворотного зв’язку від своїх «аудиторій» і відповідно на нього реагують.

Серед CEO з якими ми працювали, був Том Монахан (Tom Monahan). Він очолював компанію Corporate Executive Board, вивів її на рівень мільярдного доходу, а потім продав Gartner. Том дуже добре сформулював сутність завдання CEO, сказавши:

«У мене три групи стейкхолдерів — акціонери, клієнти та співробітники. Якби я повністю задовольнив хоча б одну з них, ми б вже збанкротували. Як керівник я маю підтримувати стан конструктивного незадоволення заради успіху підприємства для того, щоб всі вони змогли отримати від нього віддачу».

Четвертою характеристикою є здатність керівника швидко навчатись. Чому це має значення?

Якщо і є якась характеристика, що зараз набирає все більшої значущості та займає чималу частку обговорень, що ведуться на засіданнях рад директорів, — так це адаптивність. Не можу назвати жодної компанії, жодної групи інвесторів, які б не говорили про те, як прискорюються темпи змін, як зростає непевність у світі та якою важливою є інновація в середовищі безупинних сюрпризів. Ви маєте створити плацдарм для успіху бізнесу, а далі забезпечувати його розвиток та життєздатність.

Чи можете Ви виділити серед лідерів, з якими зустрічалися, когось, хто б був ототожненням управлінської досконалості?

Мені пощастило мати справу з кількома дуже успішними керівниками, які мене вразили. Але ніхто з них не проявив себе однаково добре у всіх чотирьох вимірах. Кожний, напевно, досяг досконалості в двох, усвідомлюючи при цьому значущість двох інших. Якщо я рішучий та швидко просуваюсь вперед, чи можу я налаштовуватись на «хвилю» інших? Або: якщо в мене є рішучість, то наскільки добре я пристосовуюсь до змін? Або: якщо я добре адаптуюсь, чи можна мене назвати по-справжньому надійною людиною? Мене завжди цікавило, як лідерам вдається поєднувати, здавалося б, несумісні риси.

Хотілося б виділити Медлайн Белл (Madeline Bell), яка очолює Дитячу лікарню Філадельфії (CHOP). Її характеризують як людину, здатну дуже добре відчувати інших –людину, якій довіряють різні стейкхолдери. Водночас вона дуже рішуча. І, зрозуміло, надійність є стрижневою характеристикою CHOP як організації.

Якщо говорити про «накачування м’язів», то найбільш плідний ґрунт для вдосконалення — це зроблені помилки. Найуспішніші керівники часто сприймаються як олімпійські чемпіони, котрі мають вражаючий перелік перемог. Але в реальності найкращі CEO — це індивіди, котрі фантастично добре вміють робити висновки з прорахунків.

Кожна організація (з тих, які я знаю), де надійність є питанням життя і смерті, створила культ навколо помилок. Медлайн Белл запровадила програму «Великий улов», яка стала способом сказати: завдання всіх нас шукати помилки; отже, добре, якби кожний вів перелік власних прорахунків, що може стати шляхом до безперервного вдосконалення кожної із чотирьох характеристик.

За матеріалами "How Anticipating Future Variety Curbs Consumer Boredom", Knowledge@Wharton.