Коучинг фокусирует на решениях

Автор: Михаил Вейсберг, журнал "Управление компанией" (Издается в Украине) (№12, 2007)

Коучинг становится все более модной темой. О нем говорят и пишут все чаще. При этом отечественные компании, систематически применяющие коучинг-подходы в своей работе, — все еще редкость. Воспользовавшись приездом в Киев Мэрилин Аткинсон (Marilyn Atkinson), коуч-тренера с мировой известностью, основателя Международного эриксоновского университета, мы решили выяснить у нее, почему компании приглашают к себе коучей и как это может повлиять на организационную культуру.

МЭРИЛИН АТКИНСОН Коуч-тренер с мировым именем. Основатель и президент Международного Эриксоновского Университета (Канада). Профессиональный тренер, консультант, сертифицированный тренер НЛП, доктор психологии. В течение 30 лет Мэрилин Аткинсон работает с клиентами и организациями в качестве консультанта и тренера по вопросам коучинга, направленного на принятие решений. Проводит учебные курсы в 11 странах, на территориях бывшего Советского Союза — с 1989 года. Использует искусство коучинга в работе с руководителями и лидерами бизнес-команд крупнейших международных корпораций по всему миру. Обучает корпоративных коучей развитию лидерского потенциала, основам коучинг-менеджмента, командному коучингу и фасилитации, коучингу проектных команд и действенным презентациям, формирует и развивает переговорные навыки и навыки «теневого коучинга». Автор огромного количества обучающих методик, статей, книг.

«Управление компанией»: Мэрилин, о кучинг-подходе в менеджменте пишут все чаще, прогрессивные руководители начинают говорить о внедрении коучинг-культуры в организации. Почему такой подход важен для бизнеса?

Мэрилин Аткинсон: Я назову пять базовых причин, «показаний» к тому, чтобы компания захотела применять коучинг для формирования своей корпоративной культуры.

Во-первых, компаниям нужно удерживать своих сотрудников. В последнее время это стало уже реальным вызовом в условиях глобальной конкуренции за кадры. Очень трудно найти по-настоящему одаренного и опытного профессионала. И очень тяжело его сохранить для компании. Мы живем в эпоху, когда хороших специалистов постоянно навещают «охотники за головами», предлагают им все более толстые кошельки за смену рабочего места. И вот командный коучинг — это то, что вовлекает людей. Работа на компанию становится их личной работой. Их личной карьерой. И компания становится их компанией. Коучинг меняет способности группы людей, работающих вместе — помогает сформулировать собственные намерения, создать собственное видение того бизнеса, в котором они заняты. И это побуждает их оставаться на своей работе, реализовывать здесь свои планы и стратегии.

Во-вторых, люди уже не хотят всю жизнь проводить за одним делом. Люди очень мобильны. Они хотят более интересной работы, другой работы, и они хотят учиться. Им интересно саморазвитие. Сегодня многие за активный период жизни делают примерно пять профессиональных карьер. Чем больше возможностей для саморазвития дает компания, в которой они работают, тем больше у них желания и готовности оставаться в этой компании и расти вместе с ней. И коучинг — очень важная составляющая этого процесса. Потому что коучинговая культура предполагает, что люди берут на себя ответственность за выполнение плана собственного развития, ставят свой авторский знак на то, чему и как они учатся.

Третье «показание» к применению коучинга при формировании корпоративной культуры заключается в том, что люди стали гораздо в большей степени внутренне референтными, то есть они значительно больше настроены на то, чтобы самим устанавливать для себя траекторию развития и роста. Это означает, что они готовы намного больше вкладывать в работу, отдавать. И это хорошая новость. Это означает больше инициативы, больше творческой отдачи и гораздо больше проявлений лидерства. Но как руководить такими людьми? Как организовывать командное взаимодействие этих более самостоятельных менеджеров? Тут без коучинг-подхода не обойтись.

Четвертое. Объем информации в мире удваивается ежегодно. Мы живем в информационном бульоне с беспрестанно меняющимися ингредиентами. Люди постоянно управляют кризисными ситуациями, связанными с быстрыми изменениями применяемых технологий. Нам приходится думать больше, делать больше, учиться больше. Сотрудник крупной компании получает 200 писем в день. Вот за десять минут нашей беседы мой компьютер сгрузил 264 письма, и это только один из моих почтовых ящиков (смеется)… Коучинг дает возможность удерживать свои ориентиры в этой непрерывной стрессовой ситуации, продолжать достигать поставленных целей, принимать эффективные решения.

И, наконец, пятая причина. Люди по-прежнему хотят ощущать радость жизни. Они хотят ощущать, что их жизнь имеет некий смысл и значима для других людей. Что в их жизни есть подлинная миссия. Что у них есть возможности и способности сделать что-то, что можно будет оставить как наследие. И это становится особенно очевидным, когда люди начинают входить в зрелый возраст. Они хотят, чтобы их работа значила что-то еще и за ее пределами. И опять-таки здесь в громадной степени помогает коучинг.

Могу привести еще одно «показание», шестое. Сегодня ключевые области экономики быстро меняются — и структура отраслей, и средства производства, и технологии. Многие профессии устаревают, вымирают, а на смену им приходят принципиально новые. Исследователи утверждают, что те профессии, в которых будет занято 40% экономически активного населения планеты через пять лет, сегодня еще даже не изобретены! Их еще нет! И вот поэтому появился столь огромный спрос на коучинг, который помогает человеку быстро «перенастроиться» и действовать эффективно в новой ситуации.

Если взять свежий список тысячи крупнейших компаний, публикуемый журналом Fortune, то выяснится, что более 70% из них используют коучинг в своей корпоративной жизни. И это — наиболее успешные компании.

«УК»: Хорошо, Мэрилин, допустим, я — руководитель крупной компании и я заинтересовался возможностью внедрить у себя в коучинг-подходы. Что это для меня означает? Что происходит, когда компания приглашает к себе коучей?

М.А.: Как правило, лидеры компаний сами проходят коучинговую программу. Например, тренинги по коучингу в менеджменте и по командному коучингу. Это дает им вкус, они начинают понимать, о чем речь, как это можно использовать. Немного попрактиковавшись сами, они становятся хозяевами процесса освоения коучинга в организации, его авторами. И дальше, уже по своей инициативе, внедряют в компании коучинг, например, в отделах или подразделениях, которые особенно нуждаются в повышении мотивации, проектах, которые застряли и не двигаются.

Я приведу несколько примеров, чтобы было понятнее.

Скажем, в крупной телекоммуникационной компании, с которой я работала, сначала были проведены занятия по коучингу для 35 менеджеров высшего звена. После этого они заказали большой тренинг для руководителей ведущих подразделений, в том числе и территориальных. И все они получили коучинг-инструменты и навыки поддержки своих команд.

Другой пример — крупный австралийский банк. Мы работали сначала с ключевыми фигурами в головном офисе, которые отвечали за подбор руководящего персонала во все подразделения. У них была задача — переориентировать образ мышления региональных управленцев. Нужно было, чтобы они больше думали как менеджеры по продажам, нежели как люди, сидящие в офисе на хранилище с деньгами. Руководство хотело, чтобы региональные управленцы начали проявлять инициативу. И вот все они собрались вместе. Мы предложили им коучинг-подход к обсуждению новой миссии для компании и для ее подразделений. Они делали обзор ключевых целей компании и сверяли их с целями клиентов и своими личными целями. Затем они начали использовать коучинг, чтобы выстраивать текущие приоритеты в своей работе, задавать себе уже локальные цели. Важно, что после завершения общей программы они начали индивидуально работать с внутренними коучами — сотрудниками компании, получившими коучинг-навыки.

Еще один подход — так называемая «большая игра», которая стала традиционным инструментом в другой международной корпорации. Раз в год они прочесывают свои подразделения, чтобы выявлять сотрудников с потенциальными качествами сильных лидеров. Этих людей собирают на курорт, где коучи, которые специализируются на развитии лидерских навыков, проводят для них тренинг по лидерству. В ходе этой «большой игры» перспективные менеджеры знакомятся с коучами, устанавливают с ними более тесный контакт, формируют отношения, и компания оплачивает каждому шесть месяцев занятий с личным коучем. То есть человек уезжает с тренинга вдохновленным, он готов работать с проектами, и теперь у него есть коуч, чтобы поддерживать его в работе.

Возможна и четвертая стратегия — взаимный командный коучинг руководителей высшего звена. Это очень полезный подход. Благодаря ему 30 топ-менеджеров компании — нашего клиента, которые изучили командный коучинг, применяют его не только в своих подразделениях, но и по отношению друг к другу, когда собираются раз в неделю. На этих собраниях с ними работает сильный коуч. Он модерирует их командный диалог, ассистирует им во время этого совещания по планированию. От недели к неделе они чувствуют, как растет их командный ум, все сильнее начинают мыслить как команда, улучшают свое взаимодействие.

«УК»: Это интересно и заманчиво, но насколько актуален такой подход для наших условий? Ведь большинству украинских руководителей пока приходится сосредоточивать усилия на наладке самых простых административных систем, думать об исполнительности сотрудников… Может, коучинг-подход здесь немного преждевременный?

М.А.: Те компании, которые используют коучинг, применяет его именно потому, что он срабатывает, дает нужные результаты. Здесь нет ничего прекраснодушного. Они быстрее развиваются, охватывают все больше рынков. Эти компании опережают остальных, выигрывают в условиях любой конкуренции.

Мы все сейчас живем в мировой экономике, мы не отгорожены национальными барьерами. Может быть, кто-то в самом удаленном уголке украинской экономики и ухитрится продержаться еще пять лет, не заметив коучинга, но все остальные — оказываются перед лицом конкуренции международного рынка, им придется использовать коучинг, и они уже его используют.

«УК»: У меня есть еще одно сомнение. Да, для улучшения взаимоотношений в команде коучинг работает. Наверняка такой «человеческий» подход срабатывает и в выстраивании отношений с клиентами. Но как быть с конкуренцией? Там же драка, жесткое столкновение. А нам предлагают мягкие гуманные методики…

М.А.: Майкл, ты сейчас говоришь о конфликтной ситуации, когда руководитель действует под влиянием стресса. Он или победит в этой войне или окажется побежденным. Или его люди принесут в зубах контракт от жирного клиента, или это удастся конкуренту. И это именно тот случай, когда коучинг срабатывает лучше всего. Почему? Потому что в таком состоянии руководителю в первую очередь нужно сохранять спокойствие, оставаться в контакте со своими личностными ресурсами и своими людьми. В такой ситуации коучинг помогает лидеру найти лучшие идеи.

И есть масса примеров, когда именно в условиях жесткой конкуренции срабатывали коучинг-инструменты. Например, компания Dell. Было три случая, когда они почти потеряли свои лидирующие позиции на рынке. И как раз тогда, когда нужно было очень быстро понять, как менять стратегию, как переосмыслить ситуацию, они убедились, что коучинговый подход позволяет им как можно быстрее сделать правильные выводы. Руководители компании во главе с Майклом Деллом начали применять инструменты коучинговой оценки и самооценки с использованием обратной связи от сотрудников. Это тот формат, который обычно называют оценкой по методу 360 градусов. Результат их не обрадовал. Оказалось, что очень многие сотрудники в компании демотивированы, не чувствуют, что коммуникация, поступающая сверху, для них сколько-нибудь полезна. После того как Dell начала работать с коучами, и сам Майкл и его команда лидеров значительно улучшили свои навыки выстраивать отношения доверия с сотрудниками, свои способности создавать командное мышление, создавать общее видение. Происходят громадные изменения к лучшему, когда люди видят, что их руководители стремятся к тому, чтобы научиться эффективно коммуницировать, учатся слушать и слышать подчиненных. Производительность в компании Dell после внедрения коучинга повысилась на 25%, а ведь они и до этого были хорошо организованной и очень производительной структурой.

«УК»: Итак, если говорить о созревшей для коучинга киевской компании, то она начинает с того, что руководители идут на тренинг и получают первые навыки?

М.А.: Или приглашают коучей к себе — провести корпоративный тренинг. Срабатывает и то и другое.

«УК»: А дальше они могут подготовить внутренних коучей?

М.А.: Да, можно обучать самих топов, чтобы они были командными коучами. Но часто ключевые менеджеры одновременно начинают работать с внешними коучами. Всегда полезно, если не только у директора есть коуч, а с компанией работает целая команда коучей. И полезно, чтобы все топы прошли тренинг по коучингу — чтобы разговаривать на одном языке, действовать согласованно.

«УК»: Опишите, как это происходит. Вот, например, на фирме 5-8 ключевых руководителей. За ними закрепили профессиональных коучей, и они раз в неделю встречаются?

М.А.: Иногда это именно так, 40-50 минут, один раз в неделю. Это может быть личная встреча или беседа по телефону. Кстати, телефонный коучинг становится все более популярным. Он срабатывает так же эффективно, как и при встречах, но организационно намного удобнее. Коуч также фасилитирует командные встречи и общие собрания, и так постепенно формируется коучинговая культура. Это становится системой.

«УК»: А что происходит на этой индивидуальной встрече? Вот я, допустим, директор по развитию филиальной сети, и я во вторник встречаюсь с коучем, которого за мной закрепили…

М.А.: У тебя, как у одного из руководителей, есть планы, запросы — чего бы ты хотел достигнуть в своей компании и для своей компании. Возможно, эти цели будут сформулированы в группе, в команде. И вы с коучем будете отслеживать движение к этим целям.

Зачастую также на встречах с коучем рассматривают такие четыре важные сферы. Первая из них — инициативность твоих подчиненных, качество проявляемых ими инициатив. Как ты и твои люди придумываете новые идеи, насколько вы активны в поиске новых ресурсов и возможностей.

Еще одна область — взаимодействие персонала. В самом широком смысле слова. Насколько сильна команда? Насколько легко общение между отделами? Это взгляд на компанию как бы со стороны, как если бы мы видели всю систему в целом.

Третий аспект — средства производства, технологии. Здесь постоянно происходят изменения и нужно отслеживать лучшую практику, повышать мастерство персонала. Как это все можно использовать, распространить, усилить?

И, наконец, четвертая область — беседы о миссии и видении компании. Корпоративные легенды, качество метафор, образов, которыми вы оперируете, говоря о себе, ваша история, и как это связывает компанию с ее потребителями.

Ситуацию в этих областях удобно оценить по десятибалльной шкале и наметить шаги по улучшению дел. В дальнейшем на встречах вы возвращаетесь к запланированному и обсуждаете успехи или проблемы, корректируете свои действия.

Очень полезная работа, в которой коуч ассистирует своему клиенту, — это расстановка приоритетов. Их нужно четко сформулировать, рейтинговать, а потом составить свой план действий в соответствии с этими приоритетами и поддерживать в себе дисциплину следовать этому плану каждый день. Так, чтобы сохранять мотивацию сделать все то, что собирался сделать.

Коуч и его клиент регулярно возвращаются к этому списку приоритетов, вместе проясняют, что является самой продуктивной точкой приложения усилий руководителя в конкретной ситуации и намечают шаги, чтобы задействовать именно эту область. Собственно коучинг — он весь об этом, о наибольшей эффективности в конкретный момент времени.

«УК»: Мэрилин, в публикациях о коучинге упоминается много направлений, течений. Такое впечатление, что коучинг еще ищет себя, что этим словом обозначают пока очень разные подходы…

М.А.: Сейчас я говорю о коучинге, сфокусированном на решениях. Есть много вполне профессиональных людей, которые называют себя коучами, но на самом деле они просто сменили табличку, надпись на визитке, где раньше значилось «психолог» или «бизнес-консультант».

Коуч, сертифицированный ICF (международной федерацией коучинга), обладает специальным набором навыков по сравнению с теми, кто называет себя коучем, а на деле занимается другими формами профессионального обучения и помощи. И психологи, и консультанты при всей их непохожести имеют общий подход — они решают проблемы клиента. А коучинг, сфокусированный на решениях, заключается в том, что коуч ассистирует человеку в росте его собственной компетенции, чтобы человек при поддержке коуча сам давал оценку своим действиям, сам брал на себя ответственность, сам принимал решения — и это абсолютно другая работа и другой эффект для клиента.

«УК»: Самокоучинг руководителя — это тоже сфера коучинга, сфокусированного на решениях?

М.А.: Вся область коучинга — о человеческом развитии. Мы развиваем у себя способность гораздо лучше слушать и слышать других, это с неизбежностью позитивно влияет и на нашу семейную жизнь, и на окружение, и просто на ощущение радости от того, что мы живы. Так, чтобы человек мог, открывая утром глаза, знать, что его жизнь идет в том направлении, которое для него действительно важно.

И самокоучинг — это один из аспектов хорошего коучинга, сфокусированного на решениях. Мы показываем людям способы, с помощью которых они могут прояснять для себя свои ценности, соединиться со своим видением. Люди получают умение каждодневно работать со своей любовью к жизни. Каждый день работать с тем, что сегодня для них самое главное. Включая подлинную способность продолжать учиться. Узнавать то, что для тебя интересно в настоящий момент, что важно сейчас в твоей жизни, в том, как эта жизнь расцветает.

Редакция благодарит компанию Working People Group за помощь в организации интервью