Ефрат Голдратт: «Замість того, щоб боротися за більший шмат пирога, краще подумайте, як дістати більший пиріг»

Джерело: Mind

Донька ізраїльського вченого Еліяху Голдратта про теорію обмежень та про те, як її можна використовувати на особистісному рівні.

Ефрат Голдратт (Efrat Goldratt)

І хоч Ефрат Голдратт дуже рідко спілкується з пресою, Mind вдалося поговорити з нею напередодні її виступу та дізнатися про те, як вплинула на її життя теорія обмежень та як вона дійшла до створення власного авторського методу «Діамант».

Як змінилася теорія обмежень за останні 40 років?

Теорію обмежень винайшов мій батько. На початку 1980-х років він заснував компанію, яка займалась програмним забезпеченням. Він хотів допомогти людям покращити результати виробництва. Невдовзі після того, як він почав продавати це програмне забезпечення, він помітив дивну закономірність: одні компанії мали просто чудові результати, тоді як інші — майже повну їх відсутність. Виявилось, що компанії, які впроваджували його рекомендації стосовно управління виробничим потоком, мали кращі показники, ніж ті, що просто встановили програмне забезпечення. Для нього це стало справжнім одкровенням.

Тож він вирішив, що якщо він хоче дійсно допомогти людям, то повинен зосередитися на принципах управління, а не на програмному забезпеченні. Він продовжував досліджувати способи керування виробничим потоком, і в 1984 році опублікував свою першу книгу, яка називається «Ціль» (The Goal). Так усе і почалося: з цієї книги та першого впровадження теорії обмежень у виробництві.

Він почав розвивати теорію і дуже скоро зрозумів, що не завжди обмеження існує всередині виробництва. Іноді — це сам ринок, а іноді проблема криється в зовсім іншій сфері бізнесу — управлінні проектами. Тому понад 30 років теорія обмежень постійно розвивається і набуває нових вдосконалень, хоча перше її застосування актуальне і донині.

Як Ви вважаєте, чи потрібно якось адаптувати ТОС у зв’язку із застосуванням нових технологій та появою нових типів компаній, стартапів?

Основні принципи управління та процеси мислення, які розвивав мій батько, залишаються актуальними і зараз. За допомогою нових технологій ми можемо адаптувати їх до нових компаній, до нових стартапів. Наприклад, у 2002 році мій батько написав статтю про те, як оцінити цінність нового стартапу на основі тих самих кроків та принципів, описаних у книзі «Ціль», які використовувалися для виробництва.

Коли ви почали працювати над теорією обмежень та робити власний внесок у її розвиток?

Мені завжди було цікаво слухати батька та супроводжувати його в подорожах. З раннього віку він зачитував мені свої рукописи та питав поради. Але вперше я застосувала цей метод, коли вступила до університету. Я взагалі не уявляла, що мені робити зі своїм життям, і вирішила, що коли моя мати отримала ступінь з хімії, то і мені згодиться. Тоді я вступила на хімічний факультет, а через шість тижнів кинула навчання.

Я не знала, що робити далі, і мій батько сказав: «Чому б тобі не спробувати використати ті процеси мислення, які ми використовуємо для організацій? Хіба що це буде організація, яка складається лише з однієї людини — тебе». І я спробувала. Результат був приголомшливий — я чітко зрозуміла, чим хочу займатися, яку кар’єру будувати та що потрібно далі для цього робити. І це був лише початок.

Тобто це була його ідея — перейти від організаційного до особистісного розвитку?

Його ідея полягала в тому, щоб я спробувала використати процеси мислення на собі. І я зрозуміла, що моєю пристрастю є робота з особистостями: не хворими чи схильними до депресій, а здоровими дієздатними людьми, які працюють у організаціях. Я хочу допомагати їм досягти більшого, бути більш успішними та щасливими.

Чи є якісь обмеження щодо того, хто може використовувати цей метод?

Я бачила трирічних дітей, які ще не вміли читати, але вже могли використовувати ці процеси мислення, а також ув’язнених, пацієнтів лікарень. Єдине, людина може бути хіба що застарою, щоб зрозуміти, що їй кажуть.

Як з’явилася ідея вашого воркшопу?

Поки я навчалась в університеті та здобувала докторську ступінь, я проводила індивідуальні кар’єрні консультації. Переважно це бути молоді люди або ті, хто хотів отримати другу освіту чи новий напрямок у житті. Через рік після того, як помер батько, мій брат попросив мене розробити воркшоп, сказавши: «Ефрат, нам потрібно підготувати щось особливе для Світової конференції з теорії обмежень до річниці смерті батька».

Уперше я виступила з цим воркшопом у Франкфурті у 2012 році. Я очікувала 20-30 молодих людей, які б шукали кар’єрних рішень, а в результаті прийшло понад 100, серед яких було чимало успішних бізнесменів. Коли я згодом спитала їх, чому вони прийшли, вони відповіли, що зазвичай настільки зайняті, що не мають часу зупинитися і зрозуміти, чи їм подобається те, що вони роблять, і чому це має значення. Після мого воркшопу більшість з них не змінила роботу, але вони повернулися, сповнені енергією та пристрастю до улюбленої справи. Для мене це було дивовижним відкриттям, і тепер я намагаюся проводити такі воркшопи хоча б раз на рік.

Чи були у Вас інші спільні проекти з батьком?

Одна з речей, які батько попросив мене зробити після його смерті, — подбати про його книги. За більш як 30 років він написав десять книг: п'ять з них — художні твори, ще п'ять — бізнес-література. За його проханням останні п'ять років я керую компанією, яка володіє авторськими правами на всі його книги. Колись він сказав мені: «Якщо ти думаєш, що мої книжки лише для керівників, то це не так. Вони також для майбутніх керівників, тобто студентів, і ми повинні познайомити їх з цим унікальним способом мислення. Нам треба переконатися, що вони не тільки вивчають традиційні теорії управління, а й усвідомлюють, що існують й інші підходи».

Коли я почала займатися книгами батька, однією з перших проблем було те, що сучасна молодь більше не любить читати. Студенти та викладачі пояснили мені, що у світі, який так швидко рухається, читання стало занадто повільним та нудним. Це те саме, якби ми почали дивитися фільми 1950-х років, вони занадто повільні! І тоді я зрозуміла, що хочу зробити: взяти бестселер мого батька та перетворити його на комікс. На це пішло три роки, і вже цього серпня книга нарешті з’явиться у продажу. Я впевнена, що мій батько пишався б мною, бо я вірю, що знайшла спосіб зацікавити молодих людей прочитати «Цілі».

Ви згадували, що Еліяху Голдратт мав великий вплив на те, чим ви займаєтеся сьогодні. Які головні уроки він вам дав та якими його порадами ви користуєтеся у своєму житті?

Один з найважливіших уроків, які він дав мені, був урок «win-win». Якщо мені потрібно з кимось співпрацювати, то «win-lose» ніколи не спрацює. Я не можу «виграти» та виправдовувати, що це була моя черга отримувати виграш, або що хтось має програти, і це буду не я. Так не працює. Є лише «win-win» або «lose-lose». Я вірю, що завжди є спосіб досягти двосторонньої перемоги. Мій батько настільки в це вірив, що це навіть вигравіювано на його могилі.

Є дві основні причини, чому люди протистоять змінам. По-перше, зміна не завжди в результаті означає «win-win». Далеко не завжди керівництво компаній на шляху до змін переконується, що і співробітники теж від цього виграють. Часто відділ, що ініціює зміни, такий зайнятий святкуванням перемоги, що навіть не помічає, що вона відбувається за чужий рахунок.

По-друге, іноді люди бувають настільки засліплені тим позитивним результатом, який вони очікують від змін, що навіть не розуміють, що мають лише часткове вирішення проблеми. У теорії обмежень ми називаємо це «недопечені ідеї» (англ. Half-baked idea). Такі ідеї часто мають негативні наслідки і викликають появу нових проблем.

Одним з основних принципів, яким я навчилася в батька, було те, що організаційні зміни потрібно розробляти таким чином, щоб це завжди був «win-win», і рішення було повністю «запеченим». Цей урок завжди зі мною.

Чому так багато людей не вірять у «win-win»?

Мені здається, що проблема криється у нашому вихованні. З раннього віку діти постійно чують слово «компроміс». Це означає, що треба вміти поступитися. Якщо ви хочете отримати більший шматок пирога, то хтось інший отримає менший. І якщо ви не хочете псувати відносини, то треба поступитися. У теорії обмежень підхід зовсім інший, і відправною точкою буде знайти спосіб дістати більший пиріг, ніхто не має програвати. У цьому сила теорії обмежень. Щойно ви з'ясуєте, у чому полягає конфлікт і які за ним стоять потреби, ви зможете побудувати безпрограшне рішення, і воно буде набагато кращим, ніж будь-яке до цього.