Джон Чемберс (Cisco) про успіх у світі стартапів

Біографія Джона Чемберса (John Chambers) не належить до історій стрімкого сходження, які сьогодні так полюбилися багатьом. Ще в дитинстві в колишнього гендиректора Cisco діагностували дислексію і йому довелося долати свої обмеження ціною величезних зусиль. Очоливши Cisco Systems, Чемберс перетворив виробника маршрутизаторів на одного із головних гравців технологічної галузі. Джон Чемберс розповів про свій життєвий та професійний досвід у книзі «Connecting the Dots: Lessons for Leadership in a Startup World» («Єднаючи все: уроки для лідерів у світі стартапів»). У бесіді з Knowledge@Wharton він поділився своїми думками про те, що формує успіх.

Які елементи лідерства, на Вашу думку, найважливіші?

Думаю, для будь-якого лідера (неважливо, керує він великою, малою компанією або окремим підрозділом) головне — це здатність чітко сформулювати візію та стратегію того, куди рухається організація, що її диференціює та що забезпечує фінансову стійкість. Однаково важливою є спроможність сформувати високопродуктивну команду (що включає в себе підбір, розвиток і навчання членів команди та періодичне оновлення її складу). Ще одним компонентом є культура. Вперше ставши CEO, я недооцінював її значення. Проте без сильної культури компанія ніколи не досягне чогось видатного. І четвертий елемент, який набуває сьогодні особливої ваги, — це вміння донести до стейкхолдерів все, про що мова йшла вище.

Оцінюючи керівників, я дивлюсь на результати, якість команди, комунікативні вміння; на те, чи добре вони розуміють свою галузь, чи послідовно підтверджують свої слова справами, чи в змозі представити сміливий образ майбутнього, а потім зробити так, щоб він став реальністю.

Сьогодні питання культури стало для організацій одним із пріоритетних. Але чому це сталося тільки зараз?

Культура є основним засобом диференціації — як у плані залучення й утримування цінних для вас фахівців, так і в плані того, як вас сприймають клієнти. Зараз для мене культура і стратегія однаково важливі. В період, коли мені випала честь управляти Cisco, компанія була №1 чи №2 в 16-ти з 18-ти категорій продуктів; а обсяги продажів зросли з $70 млн до $48 млрд. Кожний працівник може підтвердити, що ми мали одну із найсильніших культур не лише в Кремнієвій долині, але й у країні. Її основами були, зокрема, такі цінності, як здатність віддавати, інноваційність. Якщо якійсь співробітник (його подружжя, дитина) мав хворобу, що загрожувала життю, я про це знав і часто розмовляв з ними по телефону; навіть у різдвяний вечір, якщо це було потрібно. Ви ж гори перевернете в таких ситуаціях, аби допомогти.

Якщо клієнт мав проблему, його інтереси ставали для нас головним. У цьому ми безкомпромісні. Щовечора я вислуховував кожний звіт про будь-що, за що нас у цьому можна було критикувати. Винагорода менеджменту залежала від задоволеності клієнтів. Таким чином ми допасовували культуру до нашої базової стратегії. Думаю, що багато людей це сильно недооцінюють. Люблю дивитися, як новостворені стартапи формулюють візію та стратегію, збирають команду, налагоджують комунікації (і це ще одна ділянка, яка зазнала кардинальних змін в останні роки). Але те, наскільки важливою є культура, вони осягають найповільніше. Дуже цікаво спостерігати, коли в цьому наступає переломний момент, і молоді фірми усвідомлюють — як культура впливає на співробітників або клієнтів.

Чому відсоток провальних стартапів такий високий?

Думаю, це завжди буде так. Рівень провалів стартапів, напевно, становить понад 70%. Найуспішніші венчурні інвестори часто мають більше невдач, ніж посередні, тому що вони беруться за ризикованіші проекти. Але одна-дві інвестиції з портфелю приносять величезні прибутки та підтримують весь портфель.

Настали часи, коли або ви стаєте «підривником», або «підривають» вас. Напевно, 40% великих компаній у США чи в світі зникнуть у найближче десятиріччя. Їх знищить диджиталізація, хвиля «підривів», штучний інтелект та альтернативні бізнес-моделі. Швидше за все, темпи «підривів» прискорюватимуться. Найімовірніше, ми й надалі матимемо високий рівень провалів стартапів, що є цілком природнім. Зрештою, нема чого туди йти, якщо ви не розумієте, що це може статися. Якщо трапляється збій, ви піднімаєтеся та розпочинаєте все знову. Справа у вашій здатності переосмислювати та ризикувати.

Мене турбує інше. Зараз кількість стартапів у США досягла 20-річного мінімуму. Раніше в нас концентрувалося 95% світового венчурного капіталу, потім 80%, а тепер 50%. Інтенсивність створення нових робочих місць можна спрогнозувати, відстежуючи кількість виходів на IPO. В 1990-тих їх здійснювалося 400-500 в рік, а піковий показник сягав 700. Цього ж року ми радіємо, що вперше за трирічний період маємо більш ніж 200 IPO. Але якщо ми хочемо створити 25-30 млн робочих місць у наступному десятиріччі (а нам потрібна певна кількість нових робочих місць, бо диджиталізація знищить багато з тих, що є зараз) — то мусимо прискорити швидкість генерування стартапів. Тобто мене турбують не провали, а те, що зараз замало стартапів готуються до виходу на ринок, а також — що ми не масштабуємо їх достатньо швидко.

У книзі Ви описуєте пригоду, під час якої дуже добре усвідомили, що таке зберігати спокій в умовах сильного стресу. Чи не могли б про це розповісти?

У Західній Віргінії, де я зростав, є річка Елк. У деяких місцях її течія дуже стрімка та небезпечна для плавців. Якось я пішов із батьком на риболовлю (мені тоді було шість років) і він сказав мені не підходити до краю берега, щоб не впасти. Ця ділянка була ідеальною для рибної ловлі, але дуже небезпечною через місцями велику глибину та річні пороги, де течія набирає особливо високої швидкості. Коли батько стояв із вудкою на відстані десь 100 метрів, я таки підійшов занадто близько до краю, не втримав рівновагу та впав. І мене відразу затягнула течія. «Тримайся за вудку!», — почав кричати він. До сьогоднішнього дня я бачу — як батько біжить вниз по порогах, а навколо нього вода. Щоразу, коли я виринав, аби вдихнути повітря, — чув його крик: «Тримайся! Тримайся!». Нарешті він дістався до мене, підхопив та поплив до берега. А потім, коли ми перевели дух та сіли, сказав: «Джон, коли потрапляєш у вир і намагаєшся плисти проти течії — ризикуєш втопитися; і якщо запанікуєш — ризикуєш втопитися». Коли я повністю заспокоївся — батько вивів мене на поріг та дав змогу поборотися з водою самому. Потім ми пішли туди, де я починав ловити рибу, він вручив мені вудку, а сам піднявся на своє місце, сто метрів від мною. Таким чином батько надав мені сигнал: «Ти засвоїв урок». (Моя мама ніколи не дізналася по цей випадок.)

» Докладніше на Amazon

Ствердилося ставлення, що людина не повинна зазнавати провалів на жодному етапі своєї кар’єри. Але можна подивитися на це інакше: з будь-якої невдачі ви можете витягнути цінні для себе висновки.

Саме так. На моє переконання, ми більшою мірою є продуктом наших невдач та провалів, ніж успіхів. Якщо хтось каже, що в нього не було жодних зривів — це означає тільки одне: або людина ніколи не ризикувала, або кривіть душею.

Мені це дуже добре пояснив Джек Велч (Jack Welch), колишній легендарний CEO General Electric. Це був час нашого зльоту. Багато хто в США бачив у нас управлінську команду №1, а за ринковою капіталізацією Cisco виходила на перше місце в світі. Джек сказав мені: «У вас дуже хороша компанія». Я зрозумів, до чого він хилить та відповів: «Що для цього потрібно?». «Потрібно побувати на межі життя і смерті — тоді ваша компанія досягне справжніх висот або ви станете видатним лідером», — продовжив Велч.

Я не сприйняв його слова відразу. Але 2001-го, коли луснула бульбашка доткомів, дуже добре це усвідомив. Тоді ж я зрозумів слова колишнього президента Ізраїлю Шимона Переса (Shimon Peres). «Лідерство — це самотність», — сказав він мені задовго до цих подій. Те, як ви справляєтеся зі своїми бідами та невдачами, — ось що визначає ким ви є. Навчившись долати зриви, можна досягнути набагато більшого в житті.

Для мене викликом стала дислексія. Вчителі думали, що я не закінчу школу, не кажучи вже про подальше навчання. Але оскільки зі мною спеціально займалися, допомагаючи справлятися з хворобою, я навчився приймати наявність вразливих місць як факт, а з часом перетворювати їх на переваги. Щоразу, піднімаючись після падіння, ви стаєте сильнішим. Найкращі команди в Кремнієвій долині — це ті, які не відразу здобули успіх, а проходили крізь провали, робили висновки та розпочинали знов і знов.

Часто, опинившись на гребні хвилі, лідери продовжують використовувати модель, що стала основою їхнього зльоту. Але у багатьох випадках неможливо піднятися на наступний рівень, не роблячи «по дорозі» змін.

Повністю з цим погоджуюсь. Зараз дижиталізація дуже швидко руйнуватиме бізнес-моделі та компанії. Ви змінюватиметеся або «помрете». Найважче трансформуватися найуспішнішим. Перша причина, чому фірми зазнають краху: вони не вловлюють зсув, що відбувається на ринку (як правило, це одночасна зміна і бізнес-моделі, і технології). Але провали трапляються й тому, що компанії занадто довго роблять речі, які вважають правильними.

Хорошим прикладом є Cisco. Хоча ми були дуже успішними як виробник маршрутизаторів, нам вистачило мужності переключитися на комутатори; а потім вийти в сферу безпровідних технологій, серед іншого, компанія почала виробляти обладнання для дата-центрів і пристрої мережевої безпеки. Тобто ми продовжували змінюватися і в міру просування в цьому ставали кращими не лише наші продукти, але й результати. Наші ж конкуренти зробили помилку: продовжували розробляти ті ж самі продукти, відсуваючи результати на другий план. Тож головне — це бажання змінюватися. Зараз можемо сказати: ми не лише виробник маршрутизаторів, а й компанія, що ототожнюється з інтернетом, готова змінювати те, як працює, живе, навчається та розважається світ. Прагнення «підривати» — ось що має першорядне значення.

За матеріалами "Success in the Startup World: Why Good Leadership Matters Most", Knowledge@Wharton.