Педро до Кармо Коста: Якщо ви не будете шукати нові можливості, хтось це зробить за вас

У інтерв’ю з Педро До Кармо Коста, керуючим директором компанії Strategos (Португалія, Лісабон) і найближчим сподвижником Гері Хемела, гуру у сфері інновацій, kmbs дізнавався про те, яким чином інноваційні бізнес-моделі можуть принести додану цінність як для компанії, так і для споживача.

Педро до Кармо Коста (Pedro do Carmo Costa) — керівник європейського офісу компанії Strategos, найближчий сподвижник Гері Хемела — гуру в сфері інновацій. Гері Хемел, якого The Economist назвав "головним гуру-стратегом світу", а Journal of Business Strategy нещодавно вніс до списку 25 найкращих бізнес-мислителів XX століття, на сьогодні є Головою ради директорів Strategos і професором стратегічного і міжнародного менеджменту London Business School. Основне гасло Strategos — "Ми допоможемо нашим клієнтам першими вступити в майбутнє". Компанія займається розробкою революційних стратегій і впровадженням процесу інновацій. Існує спеціальний Strategos Institute (на основі спонсорської допомоги клієнтів), який веде декілька дослідницьких програм. Клієнтами Strategos є такі компанії, як Shell, Emerson Electric і Nokia. За проведення двох майстер-класів тривалістю по півдня з керуючим менеджментом компанії Strategos отримує від $ 90 до 130 тис. Педро до Кармо Коста має багатий досвід роботи в Північній, Латинській Америці, а також в Європі. Його бізнес-практика передбачає консультації у різних сферах бізнесу: сфера обслуговування, хімічна, видавнича, автомобільна галузь, сфера товарів масового споживання та охорони здоров'я. Педро до Кармо Коста працював як у системі інноваційного розвитку, так і напрямку запуску нових, ризикованих підприємств. Має 13-річний досвід планування та впровадження стратегій розвитку компаній, для яких були створені нові можливості зростання. Свою кар'єру Педро до Кармо Коста розпочав у компанії Baan Business Systems у Португалії, в якій обслуговував клієнтів виробничого сектору. Працював у Ernst & Young Consulting (Сан-Паоло, Бразилія) на посаді старшого менеджера департаменту стратегічного планування і консалтингу з питань розвитку електронної торгівлі. Згодом, працюючи в бостонській філії тієї ж компанії, він консультував виконавчих директорів найбільших виробничих корпорацій Латинської Америки. Має диплом інженера університету Nova de Lisboa (Portugal), Faculdade de Ciencias e Tecnologia.

innovations: Що для Вас є інновація?

Педро до Кармо Коста: Якщо поглянути на це поняття зсередини, то інновацією є можливість видобувати додану цінність через щось нове. "Нове" може бути у будь-чому: маркетингу, продукті, способі донесення інформації тощо. Інновацію можна вважати завершеною лише тоді, коли вона має додану цінність. Інакше то просто креатив.

innovations: Як щодо доданої цінності у тому, що вже існує?

Педро до Кармо Коста: Часто інновацією називають винахід — це хибна думка. Є суттєва різниця у цих двох поняттях. Ви можете подивитися на існуючу бізнес-модель і переосмислити її в інших вимірах. Наприклад: Ролз Ройз — відомий бренд у світі авто, але й не менш відомий виробник двигунів для літаків. Їхня бізнес-модель дуже проста: вони виробляють якісні та надійні двигуни та продають їх відомим компаніям, таким як Boeing. Логіка проста: виробництво двигунів — продаж двигунів — забезпечення надійністю. Економічна модель зазвичай сфокусована на продажах, але компанія Boeing переосмислила це і вирішила заробити гроші по-іншому. Постачання двигунів для виробництва літаків продовжується, але спосіб реалізації змінився — компанія більше не продає двигуни, вона продає сервіс (power by the hour). Замість того, щоб продавати продукт, було вирішено продавати його використання.

Інший приклад компанії, яка у подібний спосіб змінила свою бізнес-модель — це Xerox. Сьогодні у багатьох країнах світу майже ніхто не купує копіювальні машини, натомість компанія безкоштовно облаштовує будівлі технікою, лише згодом на кожному робочому місяці відбувається підрахунок використаних копій і здійснюється відповідний розрахунок. У цьому немає жодних винаходів стосовно копіювальної машини чи способу використання техніки. Інновації — у самій бізнес-моделі та способі заробляти гроші.

Інновації можна впроваджувати, змінюючи деякі аспекти бізнес-моделі, при цьому не обов’язково щось винаходити.

innovations: Чи потрібно монополістам ринку впроваджувати інновації, якщо у споживачів немає альтернативи конкретному продуктові?

Педро до Кармо Коста: Звісно, що для таких компаній стимулів для впровадження інновацій дуже мало. Вони все роблять добре, мають стабільну позицію на ринку і повністю його контролюють. Але історія має чимало яскравих прикладів, коли успішні лідери ринку втрачали свою першість через впевненість і неінновативність.

Для прикладу, Nestle — успішна, інноваційна, клієнтоорієнтована компанія. Бренд Nescafe був лідером ринку кави протягом десятків років. Компанія не була монополістом, однак мала найбільшу частку ринку. Що ж сталося? Було втрачено чудову можливість заробити на іншому. На тому, що зробила компанія Starbucks.

Це яскравий приклад, як іноді успіх заважає пошуку нових можливостей у бізнесі. Якщо ви не будете шукати, хтось це зробить за вас.

innovations: В яких компаніях інновації впроваджувати легше — малих (більш гнучких) чи великих (які мають потужніші ресурси)?

Педро до Кармо Коста: Це складне питання, тому що однозначної відповіді на нього немає. Легко впроваджувати інновації у тих компаніях, де менеджмент відкритий до інновацій. Не важливо, якого масштабу компанія. Головне, щоб її лідери розуміли важливість інноваційної діяльності.

Невеликим компаніям змінюватися легко — на відміну від великих. І, незважаючи на те, що великі компанії мають більше ресурсів, у них існує більший опір змінам.

Я знаю багато компаній, які мають великі можливості та чудові ідеї, але їм бракує ресурсів для реалізації. Потрібно знаходити баланс між ресурсами і бажанням.

innovations: Як поставити інновації на потік?

Педро до Кармо Коста: Існує чимало книг, які розповідають про те, як це зробити. Але головна хитрість полягає в останньому слові вашого запитання — "на потік". Для того, щоб поставити інновації на потік, треба добре знатися на системі показників.

У школі дітей оцінюють за відповідною системою, тому вони чітко розуміють, за якою схемою отримають фінальну оцінку: відвідування занять + активність в класі + екзамени. Діти можуть самостійно розраховувати свій час і ресурси. Щось подібне відбувається і з компаніями. Поки компанія не має чіткої системи показників, вона не здатна поставити інновації на потік, оскільки не може їх повноцінно визначити. Заклики типу "Це весело! Спробуймо!" не спрацьовуватимуть постійно, тому що інновації потрібно вимірювати, оцінювати, визначати.

Одним із ключових елементів оцінювання інновацій є інтелектуальна власність, яка генерується. Як стверджує Джек Уелш, "те, чого не можна виміряти, не існує".

innovations: Яка, на Вашу думку, компанія є найбільш інноваційною?

Педро до Кармо Коста: Якщо не згадувати про таких традиційних глобальних інноваторів, як Apple і Google, можу назвати компанію W. L. Gore & Associates, яка є виробником гортексу (Gore-tex — дихаючий матеріал, який характеризується високою водонепроникністю). Я знаю чимало людей, які працюють у Google, — вони зовсім не інноваційні. Лише 10% штату Google працюють над інноваціями. W. L. Gore & Associates — компанія, яка своєю інновацією подарувала споживачеві велику додану цінність. Ця компанія обрала для себе постійний процес інновацій — під час розробки своїх продуктів її співробітники постійно експериментують і намагаються знайти щось нове. Я поважаю цю компанію не за їхні інновації, а за їхній стиль роботи.

innovations: Яка, на Вашу думку, нація є найбільш інноваційною?

Педро до Кармо Коста: Складне питання. Погоджуюся з бізнес-гуру Джоном Коу. У нього є книга "Інноваційна нація". Він стверджує, що Північна Америка — найінноваційніша частина світу, оскільки саме тут побудували цілу націю на інноваціях.

innovations: Ви стверджуєте, що всі інновації мають позитивні наслідки, але ж є інновації, які не знаходять свого споживача.

Педро до Кармо Коста: Не всі інновації приносять додану цінність, тому руйнівні інновації вважати позитивними не варто. Якщо подивитися на історію, то можна пригадати багато концепцій, сервісів і продуктів, які були створені не за запитом споживача, однак мали шалений успіх. Споживачі не можуть висловлювати всі свої бажання стосовно нових продуктів. Чому iPod був таким успішним? Попиту на цей продукт як такий не існувало, але необхідність у ньому насправді була.

Як стверджує колишній виконавчий директор General Motors, "споживачі — це погляд назад: вони не можуть дивитися вперед, а лише згадують минуле".

innovations: Що б Ви хотіли побажати українським управлінцям?

Педро до Кармо Коста: Україна — це новий ринок, який розвивається дуже динамічно. Останні роки для українського бізнесу були дуже скрутними, але сьогодні перед Україною відкриваються великі можливості. Наразі підприємцям час замислитися над тим, які саме компанії вони прагнуть збудувати. Головне — не заганяти себе в географічні рамки і думати глобально над тим, які інноваційні бізнес-моделі можна запропонувати світові. Копіювати існуючі бізнес-моделі не має сенсу, тому потрібно генерувати своє, оригінальне. Більше того, до цього треба залучити найкращі таланти, які будуть пристрасно любити спільну справу.

Розмову вели Олександр Різенко та Анна Глива.