Кейс по борьбе с когнитивными искажениями

Источник: Talent Management

После нескольких провальных инвестиций, немецкая немецкая электроэнергетическая компания RWE пересмотрела свои процессы принятия решений, внедрив культуру преодоления искажений. Узнайте из интервью The McKinsey Quarterly, как это сделал Бернхард Гюнтер (Bernhard Günther), финансовый директор, который возглавил эти усилия.

Расскажите немного об обстоятельствах, которые побудили руководство RWE провести широкомасштабную операцию по борьбе с когнитивными искажениями.

Во второй половине последнего десятилетия мы потратили более 10 млрд. евро на крупные программы капиталовложений и приобретений на обычных электростанциях. В кейсах, лежащих в основе этих решений, мы делали ставку на предположения о постоянно растущих ценах на сырье и электроэнергию. В то время мы были не одиноки в нашей отрасли, попав в своего рода инвестиционный пик.

То, что мы и многие наши конкуренты совершенно недооценили — это настроения общества по отношению к традиционному производству электроэнергии — например, зеленое преобразование немецкой энергетической системы и технический прогресс в области возобновляемого сырья и связанных с этим издержек производства. Эти факторы шли совершенно в противоположном направлении по отношению к нашим сценариям.

Традиционное производство электроэнергии в континентальной Европе пережило глубочайший кризис, который когда-либо видела отрасль. Это, в конечном итоге, привело к расколу двух крупнейших немецких игроков в отрасли — EON и RWE. Обе компании отделили свои "больные" электрогенерирующие предприятия от остальной компании.

Было ли сложно убедить членов исполнительных и наблюдательных советов в тщательном изучении ваших методов принятия решений?

На самом деле, наблюдательный совет спросил: "Куда пропали деньги акционеров?" И мы в исполнительном совете также хотели извлечь уроки из этого опыта. Поэтому мы приступили к "посмертному" анализу, чтобы понять, что пошло не так и почему, на примере этих инвестиций в 10 млрд. евро. Мы задали себе вопрос: "Есть ли что-то, что мы могли бы сделать по-другому, и если да, то как мы можем извлечь уроки из этого для будущего?" Идея была не в том, чтобы очернить и обвинить, а в том, чтобы учиться на своих ошибках.

Каковы основные факторы, которые Вы указали в своем исследовании?

Было несколько прямых областей недостаточной управленческой эффективности, таких как некоторый перерасход средств и времени на инвестиции в размере 10 млрд. Евро, совершенно не связанные с внешними факторами. Были также экзогенные факторы, которых не было в нашем предположении о базовом сценарии, но которые должны были быть в пределах нашего пространства решений — наиболее очевидным из них было политическое намерение продвигать возобновляемые источники энергии на рынок, о котором все знали в то время, когда принимались наши инвестиционные решения. Был также, по крайней мере, один непредвиденный фактор — катастрофа Фукусимы. Немецкое правительство отреагировало, внезапно поспешив к выходу из атомной энергетики. Примерно половина атомных станций была немедленно отключена, что значительно сократило экономическую продолжительность жизни оставшихся. Но даже если вынести за скобки Фукусиму, я думаю, что итог не намного отличался бы от того, что есть в сегодняшней перспективе. Это просто все ускорило.

Как вы анализировали динамику принятия решений на работе, какие когнитивные искажения начали видеть?

Очевидным стало то, что мы стали жертвой ряда когнитивных искажений в комплексе. Мы увидели, что статус-кво и подтвержденные искажения привели нас к убеждению о том, что мир всегда будет таким, каким он был. Кроме того, мы пренебрегли соображениями теории портфеля по поводу того, чтобы не класть все яйца в одну корзину. Мы не только положили их в одну корзину, но и в очень короткий период времени — последний миллиард был вложен до того, как был завершен период освоения первого миллиарда. Если бы мы растянули всю эту программу на 10 млрд. Евро на более более длительный период, скажем, 10-15 лет, мы могли бы потерять, возможно, ещё один или два млрд. Евро, но не сумму, которую мы потеряли впоследствии.

Мы также наблюдали "ошибку чемпиона" и "менеджмент подсолнухов", которые относятся к иерархическим искажениям в силовой вертикали. В зависимости от того, как вы организовываете процессы принятия решений, когда босс говорит первым, вероятность того, что кто-либо не являющийся боссом выступит с несогласным мнением, намного ниже, чем например, если у вас есть правило, что боссы в иерархии — это те, кто высказывается последними, и вы слушаете все другие аргументы до того, как предлагается их мнение.

И мы, конечно же, переоценили наши собственные возможности поставок, благодаря хорошей дозе ориентированных на действия искажений, таких как чрезмерная уверенность и чрезмерный оптимизм. Наша отрасль, как и многие другие капиталоемкие отрасли, имеет периоды бума и спада в инвестициях. Мы приступили к осуществлению огромной инвестиционной программы с целым поколением менеджеров, которые не строили ни одной электростанции в своей профессиональной жизни; Осталось всего несколько человек, которые действительно могли бы вспомнить, какие крупные инвестиции были сделаны. Таким образом, мы сделали то, что промышленность, в общем и целом, не делала в больших масштабах в течение 20 лет.

Как Вы думаете, насколько глубоко вниз в организации пошел "менеджмент подсолнухов"? Были ли люди, которые с трудом, но все-таки, преодолевали взгляды своих начальников только на уровне исполнительной власти, или это искажение поразило всю организацию до самого низа?

Наше расследование показало, что это искажение охватило почти все уровни нашей организационной иерархии. Например, у рядовых сотрудников было чувство — которое возникало, когда они производили оценки инвестиций для важных решений, которых не предполагали определенные сценарии, — что вы подвергаете себя риску быть заклейменным "вечным скептиком" или, что еще хуже, если вы настаивали на более пессимистичных сценариях. Люди знали, что наверху нет механизмов работы с искажениями, и они не предполагали, что мы можем, например, посмотреть на "блестящую" новую инвестиционную возможность под другим углом, и при этом, она может не выглядеть больше такой блестящей, избавляя нас от "ошибки чемпиона".

Итак, какие меры вы приняли для решения этих культурных проблем?

Мы начали программу культурных изменений с приходом нового генерального директора, чтобы удовлетворить нашу потребность в различных подходах к управлению в свете все более неопределенного будущего. Большим компонентом этого была осознанность — осознание не только собственных когнитивных моделей, но и вероятных моделей тех людей, с которыми вы работаете. Мы также стремились включить это понимание в практические аспекты нашего процесса. Например, мы теперь сделали обязательным перечисление методов преодоления искажений, которые нужно применять как часть любого крупного предложения, которое мы рассматриваем.

Не менее важно для нас было создать атмосферу, в которой люди чувствуют себя комфортно с определенной степенью конфликта, где есть обязанность мыслить иначе. Это не то, что я бы назвал частью естественной ДНК многих организаций, в том числе и нашей. Мы обнаружили, что мы должны продвигать это и защищать потому, что как только иерархия начинает превалировать, эта идея легко может быть дезавуирована.

Так, например, принимая важные решения, мы теперь назначаем "адвоката дьявола" — того, кто не имеет личной заинтересованности в этом решении и является достаточно высоко стоящим в иерархии, чтобы быть как можно более независимым, обычно на уровень ниже совета директоров. И никто не обвиняет адвоката дьявола в том, что он не согласен, потому что ему не нужно быть лично убежденным. Это о том, чтобы сделать возможными самые сильные случаи несогласия. Люди видят, что конструктивное напряжение приносит нам больше пользы, чем всеобщее согласие.

Как вы все это осуществили?

Там были две области фокуса. Во-первых, в течение двух лет мы отправили топ-300 руководства нашей компании на двухнедельный курс, который мы самостоятельно организовали с внешними экспертами. Основным направлением этой программы было самосознание: быть более открытым к инакомыслию, более открытыми для определенного количества контролируемого риска, более гибкого — как при быстром прототипировании, и так далее.

Затем мы также запустили учебную программу для менеджеров и экспертов, особенно тех, кто участвует в проектной работе — например, финансовых контролеров, которым приходится запускать модели для принятия крупных инвестиционных решений. Это было сочетание учебного курса, некоторых обучающих программ для ПК, которые мы могли бы сделать самостоятельно, а также некоторых распространенных материалов.

Эта программа сосредоточена на преодолении искажений. Она начинается с тех типичных примеров, когда вы можете показать всем, как легко мы попадаем в эти когнитивные ловушки, допуская их не как личный дефект, а как что-то, что присуще всем людям. Во-вторых, работа с погрешностями может быть намного легче в рамках группы, потому что это коллективное сознательное усилие. И это не какой-то пустой ритуал. Мы преподавали очень конкретные вещи, которые люди могли применять в своей повседневной практике. Например, вы можете провести своего рода предварительный анализ и спросить свою команду: "Представьте себе, что мы находимся в будущем через пять лет, и весь этот проект, над которым мы сегодня работаем, оказался полной катастрофой. Что могло произойти за это время? Что могло пойти не так?" Это то, что мы сейчас регулярно делаем с большими проектами, особенно когда есть неопределенные экономические факторы — будь то макроэкономические, технологические, экологические или политические.

Не могли бы Вы рассказать нам о примере или двух, где Вы приняли другое решение в результате практики преодоления искажений, когда Вы пошли в другую сторону от того, что Вы изначально считали правильным ответом?

Мне сразу приходят на ум два примера. Первый случился в середине 2015 года, когда стало очевидно, что наша компания находится в стратегическом тупике с бизнесом генерации электроэнергии — дойной коровой компании в течение многих лет, но теперь с разрушенной бизнес-моделью. В высшем руководстве все больше осознавали, что попытка преодолеть кризис еще одним раундом сокращения расходов может оказаться недостаточно хорошей, и нам необходимо рассмотреть более радикальные стратегические варианты. Мы создали красную команду и синюю команду, чтобы предложить разные предложения, одна из которых была укомплектована внутренними участниками, а другая — внешними. Нам нужен был объективный взгляд со стороны, от людей, которые не были частью нашей компании или отрасли; В этом случае мы привлекли внешних людей, имеющих опыт инвестиционного банкинга.

Внутренняя команда придумала решение, которое, как мне казалось сначала, предполагало более постепенные перемены. А внешняя команда придумала более подрывное решение. Но поскольку она была сознательно предложена в качестве независимого мнения, весь борд не спешил серьезно рассмотреть его с открытым умом. Она посадила ростки стратегии, которую мы приняли, чтобы разделить компанию на две части, и теперь, год спустя, успешно завершился IPO Innogy. Если бы мы не воспользовались этим подходом, может быть, месяцами позже или годами, у кого-то возникла бы подобная идея, но это не произошло бы так быстро, с таким импульсом.

Вторым примером является недавний потенциальный инвестиционный проект в области возобновляемых источников энергии, который принес нам высокую репутационную ценность, поэтому были эмоциональные проблемы, связанные с победой в проекте. Мы проводили аукцион по строительству ветряного парка, и победитель, предложивший самую низкую цену, получал самую низкую цену на электроэнергию. Мы знали, что это будет очень конкурентный аукцион для этого проекта, и уже в преддверии принятия решения поняли, что хотим задействовать адвоката дьявола.

У нас была проектная команда, которая сначала рассматривала это на совете директоров. Затем у нас был адвокат дьявола, который предложил анализ компромиссов с учетом риска. Все это было в письменной форме, поэтому все должны были прочитать его до собрания. Это, безусловно, помогло нашей дискуссии и значительно облегчило проведение неэмоциональных дебатов по важнейшим вопросам. И мы вышли из него с другим решением, и я думаю, что это решение будет лучше, чем было бы, если бы мы просто приняли предложение нашей внутренней проектной группы таким, каким оно было.

Теперь, когда эти изменения в процессе принятия решений устоялись, как Вы оцениваете, что в организации происходит что-то по-другому?

Оглядываясь на то, где мы были три или четыре года назад, я бы сказал, что эта практика осознания и преодоления искажений стала теперь частью нашей корпоративной системы принятия решений. Но это то, что вы должны постоянно заставлять себя практиковать снова и снова, потому что каждый в какой-то момент спрашивает: "Действительно ли мы должны это делать? Разве мы не можем просто решить?" Это очень длительный процесс, который следует использовать только для наиболее важных решений стратегической значимости. Около 30% решений нашего правления относятся к этой категории, например, к крупным решениям о распределении ресурсов, и аналогично в других местах в компании.

Кроме того, резко возросла общая осведомленность людей о сложном пуле вопросов, связанных с когнитивными искажениями. До этого вещи легко вырождались в обвиняющие высказывания в обе стороны. Скептики критиковали других за то, что они хотели продвигать свои любимые проекты. И люди, продвигающие эти проекты, говорили, что скептики были просто ограниченными финансовыми контролерами, которые разрушали компанию, вечно убивая хорошие бизнес-идеи. Но теперь есть больше взаимного уважения к этим различным ролям, которые необходимы, чтобы в конечном счете придумать настолько хороший результат решения насколько это вообще возможно. Дело не только в преодолении погрешностей; Это дает нам общий язык. Сейчас кто-то может говорить на собрании: «Мне кажется, нам нужно что-то менять здесь». И тогда все могут согласиться на это, не испытывая никакой потребности в эмоциях. Когда мы сомневаемся, мы просто проходим процесс.

Есть ли у Вас какие-либо рекомендации для других высокопоставленных руководителей, которые могли бы прочитать это интервью?

Я думаю, когда вы читаете об этих проблемах, это может показаться немного эзотерическим. Вы можете сказать: "Ну, может, это просто их проблема, но не моя". Я думаю, что все должны это делать; Начать делать это даже на экспериментальной основе. Вам не нужно начинать расширять эту практику на 1000 человек. Вы можете начать с вашей собственного борда, с нескольких тестовых примеров, и посмотреть, помогает ли это вам, на ваш взгляд. Но если вы это сделаете, вы должны сделать все правильно; Вы должны серьезно относиться к этой идее. Оглядываясь назад, я могу сказать, что было несколько ключевых факторов успеха. Во-первых, топ-менеджмент должен подать пример. Это относится к любым изменениям, а не к преодолению искажений. Если это не смоделировано на самом верху, вряд ли это произойдет вниз по иерархии. Во-вторых, все должны быть открыты для этих идей, в противном же случае, может быть трудно действительно добиться прогресса. На первый взгляд, многие из инструментов могут показаться тривиальными для некоторых, но мы обнаружили, что они имеют очень глубокий эффект.

По материалам "A case study in combating bias", The McKinsey Quarterly.