Прагнення до імперфекціонізму: стратегічне мислення для непевних часів

Після закінчення Гарвардської школи бізнесу у 1990 році Чарльз Конн (Charles Conn) побудував повноцінну та різноманітну кар’єру. Спочатку він став партнером у McKinsey, а потім технічним директором, заснувавши компанію Ticketmaster-Citysearch. Сьогодні він є радником, захисником природи, багаторічним членом ради директорів і головою правління компанії Patagonia. Він також є інвестором і співзасновником Monograph Capital, венчурної компанії у сфері медико-біологічних наук.

Маючи досвід роботи в багатьох секторах та індустріях, Конн бачить бізнес-ландшафт, який змінюється швидше, ніж будь-коли. І в такому середовищі, вважає бізнес-лідер, правила стратегії, які він колись вивчав у бізнес-школі, більше не застосовуються.

Тож, як ми можемо змінити спосіб вирішення стратегічних бізнес-проблем? Дженіфер Флінт (Jennifer Flint), заступниця директора і старша продюсерка контенту Гарвардської школи бізнесу поговорила з Чарльзом Конном про його книгу «The Imperfectionists: Strategic Mindsets for Uncertain Times» («Імперфекціоністи: стратегічне мислення для непевних часів»). Написана у співавторстві з Робертом Макліном (Robert McLean), почесним директором McKinsey & Company та колишнім деканом Австралійської вищої школи менеджменту, книга описує підходи та дії, які лідерам слід застосовувати в епоху підриву.

Чарльз Конн: Так, коли більшість із нас вивчали стратегію, а багато хто з нас вчився цьому у Майкла Портера, який написав свою знамениту книгу про п’ять сил у 1980-х роках, було набагато більше ясності щодо меж галузі та її визначення. І коли ви розробляли стратегію, ви, як правило, знали, хто є конкурентами у вашому просторі. Тепер, через 30 або 40 років, світ, в якому ми живемо, дуже змінився. Завдяки штучному інтелекту, автоматизації, програмованій біології, а також через пандемію, конфлікти та економічні потрясіння, рамки, в яких ми розробляємо стратегію, змінилися.

Тепер ви з такою самою ймовірністю можете бути «підірвані» гравцем, який абсолютно не належить до вашої індустрії, як і тим, кого ви вже знаєте. Насправді, галузеві кордони здебільшого розмилися, і ми спостерігаємо зростання суперконкурентів, таких як Apple, Microsoft чи Amazon. І в цьому світі мислення, що базується на моделі п’яти сил, не дуже добре працює.

У світі, де все швидко змінюється, більшість людей завмирає. І чекають на застій. І я не думаю, що це хороша відповідь. Я думаю, що насправді рівновага не настане. Ми перебуваємо у фундаментально зміненій системі. У цьому світі вам доведеться з’ясувати, як рухатися далі. Нам подобається ідея використання набору способів мислення, які допоможуть вам зібрати відповідну інформацію, розвинути власний потенціал, створити активи вашого підприємства, а потім фактично піти на цей ризик.

Інший спосіб мислення полягає в тому, що стратегія — це динамічне вирішення проблем, а не стратегія великих шахів.

Д.Ф.: Гаразд, розкажіть трохи більше про один із таких способів мислення. Експеримент — один із них. Ви тривалий час працювали з Patagonia як член правління. Patagonia — це компанія, яка була заснована справжнім експериментатором. Розкажіть, як і чому компанія використовує експерименти і як вони впроваджують це в культуру.

Ч.К.: Нам подобається ідея експерименту. Часто люди думають, що це найкраще працює в інтернет-компаніях, де ви можете мати інтерфейс А та інтерфейс Б, і бачити, який із них привертає більше комерції чи інтересу.

Але ми вважаємо, що це дуже добре працює і у фізичному світі. Ми знали, що існуючі неопренові гідрокостюми неймовірно шкодять навколишньому середовищу. Ми розуміли, що є сенс розробити гідрокостюми на рослинній основі, а також знали, що це буде довгий і складний процес випробувань, руйнування та вдосконалення. Зараз ми на цьому шляху вже близько 10 років. Ми працюємо з новим матеріалом, який називається юлекс, і зараз багато інших серфінгових компаній використовують його.

Ми довели його до рівня, який дійсно працює, і тепер у нас є гідрокостюми, придатні для вторинної переробки, які не завдають шкоди навколишньому середовищу, і, що ще краще, ми поділилися цією інновацією з усією галуззю. Тож це ще один вид перевертання стратегії з ніг на голову. Якщо ви дбаєте про більші цілі, ніж просто прибуток, можливо, вам варто поділитися деякими з ваших великих інновацій. Ви можете їх краудсорсити.

Один з інших прикладів, який мені подобається — SpaceX, тому що, знову ж таки, в експериментаторстві ви схильні думати: «Це не можна втілити у важкій промисловості». Космос — це найважча галузь. Те, що зробила компанія SpaceX, є дивовижним. Лише за 20 років вони знизили вартість доставки кілограма в космос, яка у НАСА становила понад $50 000. Вони знизили її приблизно до $2000, тобто на 95%. У це майже неможливо повірити. Як це можливо було зробити після більш ніж 50 років експериментів НАСА? Що вони зробили, так це значно збільшили кількість запусків на рік, скажімо, з трьох-чотирьох на рік до більш ніж 20-ти.

При цьому вони експериментували з новими технологіями, такими як 3D-друк деталей ракет, повторне використання деталей, нових матеріалів, які ніколи раніше не використовувалися в космосі, наприклад, для теплозахисту. Але найголовніше, вони визнали, що невдачі — це частина побудови космічної програми, чого НАСА начебто не приймала, хоча у них вони траплялися.

Критична частина мислення для імперфекціонізму, про яку ми говоримо: прийняти те, що у світі, який змінюється так само швидко і є таким же непевним, як і світ, в якому ми живемо, не кожна ініціатива буде працювати. І доки ви вчитеся чомусь із кожної невдачі, і доки кожна невдача має помірні витрати і є оборотною — тобто не приводить вас до дверей, які ви не зможете відчинити знову — це позитивний крок вперед для організації.

Д.Ф.: Ви згадували у книзі стратегію SpaceX, здається, вони називають її «літай, тестуй, провалюйся, виправляй». Як ми можемо змінити спосіб, у який ми говоримо про невдачі, щоб зробити їх більш прийнятними як частину процесу та де-стигматизувати їх в організаціях?

Ч.К.: Так, я думаю, що Ви щойно сказали найважливішу річ: якщо ваша мантра — «літай, тестуй, провалюйся, виправляй», то ви знаєте, що невдачі є невід’ємною частиною процесу руху вперед. У SpaceX це частина їхньої культури. Ми вважаємо, що найважливішим тут є те, що стратегія не повинна залишатися в залах засідань ради директорів, і що нам потрібно, аби CEO припинили вважати, що вони є єдиними архітекторами стратегії.

Коли ви розглядаєте стратегію як динамічне вирішення проблем, то для того, щоб вона була ефективною, її потрібно впроваджувати на всіх рівнях організації. Єдине, що важливо, коли ви доходите до рішень, які мають більші наслідки, або до незворотних рішень, це підштовхнути їх нагору. Отже, якщо ви проштовхнете це на фронтлайн-рівень, а потім святкуватимете невдачі, де можна багато чого навчитися або розбудувати потенціал, ви будете на шляху до цих польотів, тестувань, провалів і виправлень.

Д.Ф.: Ви кажете, що ми робимо багато припущень щодо того, звідки в організації можуть з’явитися рішення — Ви щойно говорили про те, що ми проштовхуємо ці ідеї на всі рівні організації. Як ми можемо краще використовувати допитливість всередині організацій, щоб допомогти нам вирішити проблеми сьогодення?

Ч.К.: Ми всі говоримо, що допитливість — це чудово. Нам подобається, коли ми бачимо її в дітях. Знаєте, вони ставлять близько сотні запитань на годину. І я думаю, що важливо пам’ятати, що вони шукають закономірності, і саме тому вони ставлять запитання. Коли ми розвиваємо успішні способи діяльності у світі, ми стаємо носіями шаблонів. Це як, наприклад, коли ви довго намагаєтеся зав’язати шнурки і хтось нарешті показує вам, як зробити подвійний бант — і тоді ви стаєте носієм шаблону. І ви вже втрачаєте цікавість до того, як зашнурувати черевик.

В організаціях важливо не забувати залишати достатньо часу і простору, щоб люди мали час проявити свою цікавість і подумати про інші підходи, ніж, наприклад, зав’язувати щось подвійним бантиком.

Я думаю, що Ви, напевно, знайомі з підходом Google: можливість працювати над власними проєктами один день на тиждень, якщо вони сприяють розвитку ідей компанії. Іноді це також називають «120 годин», тому що насправді людям важко викроїти цілий день на тиждень, не витрачаючи на це понад 100% свого часу.

Питання лише в тому, як ви насправді даєте людям цей час у світі, де ми постійно говоримо про гнучкість, швидкість і скрами. Ідея полягає в тому, що ви залишаєте людям порожній простір, не тільки для того, щоб їм було цікаво, але навіть для того, щоб їм було нудно. Це те, що важко зробити організаціям.

Мені подобається історія з Nespresso. Ви ж знаєте про ці маленькі капсули? Це походить від Nestlé, цієї гігантської, більш ніж столітньої компанії. Вони дали одному зі своїх молодих інженерів на ім’я Ерік Фавр, який буквально був вченим-ракетником, час поекспериментувати з ідеєю.

Якось, перебуваючи зі своєю дружиною в Римі, він помітив одну кав’ярню, де, на відміну від сусідніх закладів, була величезна черга на вході. Він зайшов туди і побачив бариста на ім’я Еудженіо, який прокачував старовинну еспресо-машину, бо думав, що вона зламана.

Насправді ж він нагнітав у каву тиск повітря, який створював густу пінку, і саме тому всі чекали за дверима, щоб отримати саме цю каву, а не каву з сусідньої кав’ярні.

Фавру було досить цікаво, що ж відбувається, і компанія Nestlé була достатньо розумною, щоб дозволити йому провести цей експеримент. Минуло вісім років, перш ніж це стало комерційним продуктом. Дивовижно, що Nestlé, яка вже мала дві великі франшизи на розчинну каву та каву для приготування на плиті, була готова ризикнути цими франшизами, створивши нову. І дивно, що вони дали цьому молодому експериментатору час, щоб задовольнити його цікавість.

Д.Ф.: Так, тому що допитливість створює простір для ідей, які приходять ззовні. І це підводить нас до іншої ідеї у Вашій книзі про колективний інтелект і технології з відкритим кодом. Як, на Вашу думку, лідери мають ставитися до того, щоб організації могли краще використовувати інтелект ззовні, і як щодо штучного інтелекту? Як він може бути використаний як інструмент для вирішення проблем в організаціях вже зараз?

Ч.К.: Я наведу два приклади. Nature Conservancy — це природоохоронна організація, а не компанія, але мені подобається цей приклад. Вони піклуються про зникаючі види риб, і знають, що деякі з них виловлюються рибальськими човнами в морі. Вони знали, що на борту цих човнів можна встановити відеокамери. Але не знали, як перетворити це на прийняття рішень у реальному часі на палубі човна — яку рибу слід безпечно викинути за борт, а яку можна залишити.

У Nature Conservancy не було у штаті інженерів зі штучного інтелекту, тому вони оголосили конкурс на Kaggle, одному з краудсорсингових сайтів. Встановивши приз у $150 000, отримали 3000 заявок. Переможець використав комп’ютерний зір із камер для визначення форми зябрових пластин і плавників, щоб відрізнити види, які перебувають під загрозою зникнення, від тих, які можна ловити. І тепер ця технологія застосується на тунцеловних суднах.

Дивовижно. І природоохоронна організація тепер зрозуміла, що може використовувати колективний інтелект зі світу краудсорсингу — в даному випадку це була людина, яка була експертом у сфері комп’ютерного зору та ШІ, — щоб трансформувати свою роботу.

Ми бачили дуже схожі речі з так званими ШІ-роями, тобто взаємодією декількох моделей штучного інтелекту з людьми. Це було дуже ефективно використано для вгадування спортивних результатів, а також для діагностики раку. Виявляється, що рій ШІ-алгоритмів із лікарями-людьми дає кращі результати, ніж окремі алгоритми чи окремі люди. Тож я думаю, що існує безліч прикладів того, як ми можемо використовувати творчий потенціал наших організацій, не боячись виходити назовні.

Д.Ф.: Фактично, Ви припускаєте, що не виходити назовні, не брати на себе деякі з цих ризиків — це певна ціна.

Ч.К.: Так, є дуже класна робота, виконана нашим другом Деном Ловалло, Тімом Коллером та іншими, деякі з яких працювали з McKinsey над так званим «податком на несхильність до ризику» (risk-aversion tax, RAT). І ось що вони показали: навіть маючи інформацію про шанси певної інвестиції, більшість менеджерів середньої ланки неправильно розподіляють вкладення на ці ризиковані рішення. Раз за разом, замість того, щоб обрати правильне рішення на основі ймовірностей, вони помилялися в бік недоінвестування. І цей RAT — це різниця між тим, що математика ймовірностей говорить, що ви повинні зробити, і тим, що ви насправді зробили. І цей RAT в їхніх прикладах коливається від 25% до більш ніж 50%.

Так що подумайте про це: неймовірні інвестиційні можливості, які були втрачені через те, що люди були по суті паралізовані. Можливо, хтось скаже, що це за умови, якщо у вас є достатній доступ до капіталу та купа інших речей. Але вони також спробували це зробити з досить невеликими сумами, а не з сотнями мільйонів доларів для великих компаній, і виявили, що податок на уникнення ризику все ще зберігався.

Дозвольте мені підсумувати все це і сказати, що всі ці умонастрої, ця допитливість, поведінка, що виникає, або експериментаторство, готовність бачити речі з різних точок зору, готовність до краудсорсингу кращих ідей ззовні, разом узяті, — це і є імперфекціонізм, тобто ідея йти на ризик, а не чекати. І я думаю, що це найважливіше.

Ніщо з цього не є недосяжним для менших компаній. Майже за визначенням, успішна конкуренція не вимагає величезних балансів. Вона вимагає готовності визнати, що стратегія — це динамічне вирішення проблем, що кожен стратегічний крок — це ставка, і що поки вони розумного розміру й оборотні, ми повинні робити крок вперед і вчитися.

За матеріалами Harvard Business School