Чому інновації у сфері бізнес-моделей стають все більш значущими

Щоб розвинути більшу стійкість у надзвичайних обставинах та гнучкіше реагувати на різкі зміни у зовнішньому середовищі, компанії мають модифікувати структуру своїх бізнес-моделей, — вважають професор Вартонської бізнес-школи Раффі Аміт (Raffi Amit) і його колега з бізнес-школи IESE Крістоф Зотт (Christoph Zott).

Раффі Аміт та Крістоф Зотт є авторами книги «Business Model Innovation Strategy: Transformational Concepts and Tools for Entrepreneurial Leaders» («Стратегія інновацій у сфері бізнес-моделей: концепції трансформацій і інструменти для підприємливих керівників»), покликаної допомогти керівникам пройти крізь виклики, спричинені пандемією або іншими аналогічними потрясіннями.

Як з’явилася ідея написання цієї книги?

Раффі Аміт: Із другої половини 1990-тих ми спостерігали за тим, як швидко зростала вартість електронних бізнесів. Наприклад, така компанія як eBay була заснована у 1995 році, а в 1998-му вже вийшла на IPO. Вартість створених eBay продуктів дорівнює нулю, але сама компанія вартує мільярди доларів. Або візьмемо Netflix. В її пропозиції немає нічого інноваційного. Ви могли орендувати CD і в Blockbuster. Але Netflix запропонувала новаторський спосіб надання CD (спочатку через поштове замовлення; зараз через стримінг) і таким чином витіснила Blockbuster із бізнесу.

Ми усвідомили, що з’явилася нова форма інновації, яка відрізняється від інновацій у царині продуктів або процесів і яка не потребує дорогих та тривалих розробницьких робіт. Ця нова форма інновації корениться в тому, як компанії провадять бізнес.

Крістоф Зотт: Ми прагнули зрозуміти, як люди створюють щось із нічого. «Що особливого в цих бізнесах? Що в них нового», — запитували ми себе, дивлячись, як швидко дорожчали Netscape, Yahoo, eBay та деякі інші компанії, засновані у другій половині 1990-тих. Далі прийшло усвідомлення: те, що робили ці гравці, в чому вони наблизились до досконалості, немає нічого спільного з глибоко вкоріненими уявленнями про продукти та послуги.

Відбувалося щось кардинально нове, щось, що насправді не було пов’язано з цифровізацією бізнесу. Цифровізація — це лише інструмент, який дозволяє вести бізнес у новий спосіб. Так ми почали вивчати бізнес-моделі та інновації в цій сфері. Наша книга є узагальненням висновків, які робилися протягом 20 років досліджень.

Давайте з’ясуємо, що є інновацією в сфері бізнес-моделей. У книзі ви пишете: «Модифікування діяльності якогось типу, з тим щоб зробити її швидшою, дешевшою або кращою за якістю — це не інновація в царині бізнес-моделей». Таким чином ви руйнуєте звичне розуміння інновації як вдосконалення. Що мають робити управлінці замість цього?

Крістоф Зотт: По-перше, ми пояснюємо в книзі, чим не є бізнес-модель, бо це допоможе людям краще зрозуміти, що позначає цей термін. Тут дуже багато плутанини. Якщо один каже «А», то інший розуміє це як «Б» — тому дуже важко уявити, що ці два індивіди можуть вести розмову про бізнес-модель. Потрібно спочатку чітко визначити це поняття.

По-друге, ми не вважаємо, що інші способи генерування цінності стали менш важливими. Все, що ми вивчали в бізнес-школах протягом останніх десятиріч, залишається актуальним. Але інновації у сфері бізнес-моделей, які ґрунтуються на способі провадження бізнесу, відкривають нові шляхи до створення цінності.

Якою є структура інновацій у сфері бізнес-моделей?

Раффі Аміт: Тепер ми знаємо, чим не є бізнес-модель. Це не продукт, не компанія, не бізнес-план — вона не є всеохопною. Ми розуміємо бізнес-модель як систему взаємозалежних і взаємопов’язаних видів діяльності (дій, операцій), покликаних задовольнити потреби ринку та створити вигоди для всіх стейкхолдерів.

У бізнес-моделі є чотири виміри. Перший: які види дій мають виконуватися в рамках певної бізнес-моделі? Друге: якою є послідовність їхнього виконання чи як вони пов’язані між собою? Третє, хто виконує кожний із цих видів дій? І четверте, чому саме ця бізнес-модель створює цінність для всіх стейкхолдерів і чому вона дає змогу компанії отримувати частку цієї цінності?

Крістоф вже казав, що якщо ви просто змінюєте продукт, аби зробити його трохи кращим, скажімо, додаєте якусь функцію чи змушуєте працювати швидше — це не змінює систему дій. Говорячи про інновацію в цій сфері, ми маємо на увазі бізнес-модель, яка є новою для галузі, в якій конкурує компанія. Йдеться про процеси, через які створюється система нових видів дій та відбувається її впровадження в межах контексту компанії. При цьому надзвичайно важливою є безупинна адаптація бізнес-моделі до змін в екосистемі чи середовищі, де конкурує організація.

Крістоф Зотт: Компанія Apple відома не лише своїми новаторськими гаджетами та дизайном, але й інноваціями в сфері бізнес-моделей. В основі App Store та iTunes лежить дистрибутивна платформа, яка є надбудовою до бізнесу виробництва пристроїв. У підсумку компанія отримує вигоди не лише від продажу гаджетів, але й від продажу контенту, який на них програється. Таким чином переваги подвоюються. Між двома типами інновацій існує взаємозв’язок, який підвищує цінність кожної з них.

У книзі ви наголошуєте на важливості прийняття способу мислення, орієнтованого на бізнес-модель. Що це означає?

Крістоф Зотт: Це здатність зробити крок назад, щоб на якийсь час відійти від повсякденних проблем та подивитися на цілісну архітектуру бізнесу. Ви маєте думати про всю сукупність бізнес-функцій. Управлінцям це доволі складно зробити. Бо вони працюють в організаціях, розділених на окремі функції, і тому компетентні в чомусь одному (наприклад, у стратегії чи в маркетингу). У більшості випадків менеджери рідко мають можливість побачити цілу конструкцію бізнесу. Як все в ній тримається разом? Як окремі види діяльності формують єдину цілісність? Щоб це зрозуміти, потрібен особливий спосіб мислення — здатність бачити ліс, а не лише дерева. Ви маєте перейти на інший рівень: від фокусування на окремих видах діяльності чи на своїй роботі до системного аналізу цілої «будівлі».

Раффі Аміт: Як відреагували керівники автомобілебудівних компаній на вивід Tesla на ринок? Оскільки вони фокусуються на технології продукту, першою думкою було: «Напевно, ми маємо розширити портфель своїх продуктів, створивши електромобіль або гібридний автомобіль». А Ілон Маск дивиться на інноваційну стратегію набагато ширше: концентрується не лише на самому продукті, але, наслідуючи приклад Apple, використовує інші елементи бізнес-моделі цієї компанії. Так, Tesla Motors продає автомобілі не через дистриб’юторів, а через мережу власних магазинів. Відповідно, вони повністю контролюють весь процес: від проєктування до продажу. Цього немає ані в General Motors, ані в Mercedes Benz, ані в Chrysler, ані в Ford. Ці автовиробники передали продаж дилерам і тому не мають повного контролю над процесом взаємодії з кінцевим споживачем. А Tesla має. Отримуючи зворотний зв’язок, ця компанія може постійно оновлювати свою пропозицію.

Які висновки можуть витягнути компанії з досвіду Tesla Motors?

Крістоф Зотт: Приклад Tesla дуже добре ілюструє дві «пастки», до яких часто потрапляють керівники. Першою є те, що управлінці фокусуються на тому, що, на їхню думку, є найважливішим, скажімо, на продукті. Запитайте в менеджерів традиційних автовиробників, що для них головне, і вони почнуть говорити про конструкцію, дизайн автомобіля, мотор тощо. Тобто вони дивляться на машину виключно, як на продукт. У той час як Маск та інші керівники з індустрії електронної мобільності знають, що автомобіль як продукт — це лише одне бачення. Також до авто можна підходити як до програмної платформи і навіть як до послуги. Потрібен цілком інший рівень аналізу, перейти на який надзвичайно важко. Уявіть, що ви ціле життя працювали над продуктом і раптом вам кажуть: «Справа більше не в продукті, а в тому, як ви провадите бізнес». Це сприймається складно.

Друга — це «пастка» знайомого. Ви звикли працювати в рамках певної системи дій, яка ствердилася у певній компанії. Відкинути звичні моделі та сказати: «Можливо, це потрібно робити інакше; можливо, не варто передавати так багато речей на аутсорсинг — краще це робити своїми силами (або навпаки)» — теж складно. Люди звикають до добре знайомого. Їм буває важко осягнути нове та прийняти необхідність переходу на іншу бізнес-модель. Крім цього, вони повністю концентруються на аналізі певного рівня (в першу чергу, рівня продукту) і тому не завжди розуміють, чому потрібно обговорювати бізнес-модель. «Чому це важливо? Хіба не продукт є найважливішим?», — кажуть вони. Ми ж наголошуємо, що і продукт, і бізнес-модель є однаково важливими. Але ви маєте вміти зміщувати фокус уваги від одного до другого і навпаки.

В історії було кілька визначальних моментів, які трансформували бізнес. Зокрема, це Друга світова війна, нафтова криза 1970-тих, поширення інтернету... Чи принесла коронакриза щось кардинально нове?

Крістоф Зотт: Чи стала коронакриза каталізатором появи чогось кардинально нового? Не впевнений (хоча це не можна виключати). Думаю, що пандемія витягнула на поверхню речі, які вже були; прискорила розвиток деяких трендів (наприклад, це діджиталізація освіти).

Раффі Аміт: Думаю, що ніхто зараз не знає, якою буде нова «нормальність». Дуже багато подій відбувається в політичній, соціальній та інших сферах, що створює рекордно високий рівень непевності. Виглядає, що багато дуже різних організацій мають кардинально змінитися, для того щоб вижити та успішно функціонувати в майбутньому. З великою ймовірністю ця криза спричинить глибокі поведінкові зміни — вплине на вподобання, звички споживачів, їхнє ставлення до ризику. Компанії мають запитати себе: «Чи не повинні ми знайти нові способи взаємодії з партнерами, клієнтами, іншими стейкхолдерами?»

Майже цілий попередній рік ми не ходили в торгові центри. Практично все купували в онлайні. Чи будуть нам потрібні молли, якщо ми звикли до віртуального шопінгу? Ми працюємо з компаніями з цілого світу та бачимо, що вони переживають складнощі. Якщо ви власник торгового комплексу, то напевно вам цікаво, щоб ритейлери продовжувати орендувати у вас площі. Але може доцільніше переосмислити те, як ви використовуєте площі? Можливо для того, щоб стимулювати людей повернутися до моллів, варто запропонувати якісь розваги або інші речі, які доповнюватимуть процес закупів? Проте, як би не розвивалися події, немає жодних сумнівів у тому, що коронакриза змусить компанії змінити структуру своїх бізнес-моделей.

За матеріалами "Business Model Innovation Matters More Than Ever", Knowledge@Wharton.