Відповідальність для всіх, або Життя без посад

Як домогтися, щоб відповідальність стала у компанії загальноприйнятою нормою? Керівники цілого світу вже не один рік б’ються над розв’язанням цього ребусу... Сет Меррін (Seth Merrin), засновник та голова Liquidnet (глобальна трейдингова мережа, діяльність якої охоплює 42 фондових ринка цілого світу), підійшов до проблеми досить таки радикально — скасував посади. Саме це, на його думку, дало змогу створити культуру, яка б стимулювала людей вільно висловлювати свою думку та відповідально ставитися до справи.

В інтерв’ю для The New York Times Сет Меррін розповів, на які ідеї спирався, формуючи корпоративну культуру своєї компанії.

Сет Меррін (Seth Merrin)

Які цінності є основою організаційної культури Liquidnet?

Одна із головних наших цінностей — особиста відповідальність. Ось напуття, котре я даю усім нашим новим працівникам на початку адаптаційного періоду: «Якщо бачите, що ми щось робимо неправильно, і мовчите, тоді відповідальність за наші промахи лягає на вас. Якщо думаєте, що управлінська команда враховує усе, що може піти не так, як треба, то помиляєтесь. Тож обов’язок кожного працівника — допомогти нам управляти компанією краще, ніж якби ми це робили самі».

В ідеалі я прагну до того, щоб люди керувалися таким припущенням: всі дії, котрі ми вчиняємо як керівники, — неправильні; отже, допомагайте нам їх виправити. Такий підхід приборкує наше самолюбство (або, принаймні, дає надію, що, врешті-решт, нам вдасться це зробити); відповідно, ми удосконалюємося як особистості.

В теорії виглядає пречудово. Але, як переконатися, що такий підхід працює на практиці?

По-перше, ми ліквідували усі посади. Я пішов на це, бо не хочу, щоб під час наради, скажімо, молодший віце-президент міцно тримав язика на прищіпці, бо напроти нього сидить старший віце-президент. Хоча, певною мірою, скасування звань — це символічне дійство, це насправді дає ефект — люди почувають себе вільніше. Лише один приклад: якось на нараді я гордістю віщав про свою останню і, як мені здавалося, геніальну ідею. Крім нас, у кімнаті засідань знаходився дев’ятнадцятирічний практикант, який дощенту розкритикував мій задум. Як виявилося — він таки був правий. І я це визнав на нараді. Таким чином, ми, як керівники, намагаємося на собі випробовувати те, що сповідуємо.

А що саме підштовхнуло Вас до скасування посад?

Ми покінчили з ними ще на ранішніх етапах існування компанії, оскільки побачили, що розпочинається мишача метушня навколо титулів. Якось один із менеджерів сказав мені, що у нашому «табелю про ранги» вже п’ятнадцять звань. Тоді мене й прорвало — я сказав: «Крапка. Посад в нас більше немає». Мені не потрібно, щоб люди прагнули зайняти місце щаблем вище — я хочу, аби вони бажали взяти на себе якомога більше відповідальності. Зрештою, саме так вони здобувають у нас визнання.

Як відреагували Ваші підлеглі, коли Ви повідомили їм, що посади ліквідовано?

Думки тоді розділилися. Багато хто казали, що буде важко залучати талановитих людей, бо посада — це головна прикраса резюме. Чесно кажучи, мене це аж ніяк не хвилює. Якщо комусь подобається бути керуючим директором, хай йде собі в компанію, де є така позиція. Навпаки, скасування посад дало нам змогу вигідно відрізнитися від конкурентів на ринку праці. Тепер нам простіше знаходити потрібних нам людей.

Крім того, з першого дня я запровадив правило — «ніяких костюмів та краваток». Це також налаштовує на неформальні стосунки. Коли ми щось обговорюємо, а люди сидять, одягнуті в джинси, або у будь-що, аби їм лише це було до вподоби, — це також неабияк сприяє неофіційності спілкуванню. Загалом, я намагаюсь вичавити будь-який офіціоз. Бо хочу, аби і я, і мої працівники завжди могли б сказати все, що бажаємо.

Але ж Ви не відмовилися від ієрархії...

Звісно, у компанії є менеджери. Але усунення звань означає, що кожний має право висловити думку. Ієрархічні щаблі ми визначаємо у категоріях сфери відповідальності людей. Скажімо, я — «формувач», як, зрештою, і інші члени лідерської команди. Ми допомагаємо формувати напрям руху компанії. Керівників рівнем нижче у нас називають «провідниками». Далі йдуть «стимулювальники», а за ними «розв’язувачи». А працівники найнижчого рівня — це «ті, що творять». У кожній робочій групі завжди представлені усі ці щаблі. Здається, що саме така «ієрархія» пасує нам якнайкраще.

А які ще особливості має оргкультура Liquidnet?

У нас діє дуже ефективний механізм «відторгнення органів». Якщо до нас приходить нова людина, яка не вписується у культуру компанії, ми від неї позбавляємося якомога швидше. Процес звільнення — це також дуже важливий складник нашої ідентичності як організації. Як на мене, звільняти людей набагато важче, ніж винаймати. Проте, якщо зробив помилку, її треба якнайшвидше виправити.

Як Ви прийшли до ідеї формування саме такої культури?

Коли мені було трохи за двадцять, я мав керівника, якого щиро ненавидів. В його сприйнятті не було нічого, що хтось міг би зробити добре. А якщо ти висловлював свою думку, здавалося, він був готовий спопелити тебе очима.

Розкажіть, будь ласка, які підходи Ви застосовуєте для стимулювання новацій.

У нас є проект, який ми називаємо «скунс працює». Раз на шість місяців просимо усіх працівників запропонувати якусь нову ідею. Це може бути нова прикладна програма чи процес — або будь-що. У нас є комітет, котрий відхиляє непотрібні або нецікаві ідеї, і формує перелік із кількох задумів. А потім ми даємо людям час та гроші на те, щоб вони їх реалізували, перетворивши у конкретний продукт, підхід чи щось інше.

Що б Ви порадили підприємцям, котрі прагнуть домогтися успіху?

Не беріться за щось на кшталт «furniture.com». Бо, скажімо, ринок меблів зараз вже перенасичений. По-перше, подумайте, що вас насправді хвилює. А потім визначить якусь велику проблему у цій сфері. Краще, аби споживачі також усвідомлювали існування проблеми. А далі продумайте, як саме ви її розв’язуватимете. Загалом, здебільшого, люди не вважають за потрібне знайти час на те, щоб ретельно обміркувати, яку саме цінність вони можуть запропонувати споживачеві. За рахунок чого ви здобуватимете перевагу над конкурентами? Якщо відповіді не має (або вона така собі — занадто загальна чи розпливчата), — це все одно, що збиратися одружитися, знаючи, напевно — це призведе до певних проблем, але при цьому, сподіваючись, що «якось-то воно буде». Проте, проблеми самі по собі вирішуються. Такого не буває. Отже, якщо у вас не знайшлося часу на продумування вашого задуму, чому тоді витрачати гроші (ваші або когось ще) на те, щоб його реалізувати? Саме така безвідповідальність найчастіше стає на заваді успіху. Хтось створює нову прикладну програму і просто запускає її у повітря мов паперового змія, сподіваючись, що попутній вітер занесе її куди треба. Справжній підприємець — це не гравець. Це людина, що прагне надійності. Крім того, ви повинні усвідомлювати, що на вас чекатиме сила-силенна несподіванок. Дещо з того, що вас спіткає, просто неможливо уявити. Але ви повинні намагатися контролювати якомога більше непередбачуваних ситуацій, намагаючись продумати їх заздалегідь.

За матеріалами "Saying Goodbye to Titles, and Hello to Responsibility", The New York Times.