Джефф Іммельт про теперішнє і майбутнє General Electric

Джефф Іммельт (Jeff Immelt), наступник легендарного Джека Велча (Jack Welch), став біля керма General Electric 2001-го. За роки, що минули з того часу, він кардинально трансформував компанію, перетворивши її на провідного постачальника інфраструктурної технології для низки галузей. В інтерв’ю для Business Insider Іммельт розповів про те, як змінилася GE, а також в якому напрямі вона еволюціонуватиме у майбутньому.

Джефф Іммельт (Jeff Immelt)

Якою Ви прагнули бачити General Electric, коли очолили її 2001-го?

Тоді GE являла собою класичний конгломерат: фінансові послуги, медіа, виробничі напрями. Але мені завжди хотілося, щоб компанія сфокусувалась на речах, котрі нам вдаються якнайкраще, стала тим, чим вона є зараз — глобальним виробничо-сервісним багатогалузевим підприємством. Аби прийти до цього нам знадобилося 15 років.

Найбільшої перепоною на цьому шляху (чи, правильніше сказати, можливістю) була фінансова криза, яка тією чи іншою мірою вплинула на всіх гравців сектору фінансових послуг. З одного боку, це потрясіння вповільнило нашу трансформацію, а з іншого — спонукало ще рішучіше йти туди, де ми знаходимось зараз.

Найрадикальніший крок Ви здійснили цього року, коли продали GE Capital — підрозділ, який впродовж багатьох років був «локомотивом» General Electric. Чи це було складне для Вас рішення?

А такі рішення ніколи не бувають простими — бо це завжди зміна, яка впливає на життя багатьох людей. Проте головує арифметика. Найвища дохідність, котру я можу отримати від GE Capital у теперішніх регуляторних умовах, вимірюється однозначними цифрами, натомість віддача від виробничих напрямів досягає 17-18%. Нам вдалося продати цей актив швидше та за кращою ціною, ніж ми розраховували. Завдяки цій транзакції ми зайняли на ринку місце, про яке завжди мріяли, — стали чимось на кшталт провідної виробничої компанії світу.

Зараз GE майже 140 років. Спочатку компанія виробляла електричні лампочки. Але якщо ви хочете жити довго, то мусите робити «круті повороти». Google досягне нашого віку 2150-го. І тоді, ймовірно, вони будуть вже не пошуковиком, а чимось цілком іншим.

Потрібна хороша ідея — потрібно знати, ким ви прагнете бути. Якщо ж ви сподіваєтесь, що знайдете свою стратегію в якихось книжках чи публікаціях, то навряд чи ваша компанія проживе довго.

Багато компаній досягають гарних показників за рахунок скорочення витрат на R&D, але через певний час їхні доходи різко йдуть вниз…

Наша перевага в тому, що ми можемо робити дуже складні речі. GE не повинна займатися тим, що можна створити в гаражі силами 60 людей. Але в світі обмаль фахівців, котрі в стані робити реактивні двигуни. Якщо ж ви хочете конкурувати з нами, будь ласка, вкладайте десь $1 млрд. у розробку, і тоді, можливо (саме можливо), вам вдасться гідно нам протистояти.

Потрібна рішучість, відкритість, здатність бездоганно виконувати зобов’язання перед клієнтам. Ми кажемо інвесторам: «Вам варто стати співвласником GE, бо ми вкладаємо кошти в R&D та отримуємо віддачу у вигляді неймовірних продуктів, які генерують стабільні надходження у тривалій перспективі». Всі керівники, які викликають у мене захоплення, мислять приблизно однаково. Запитайте в Джеффа Безоса (Jeff Bezos) або в когось іншого, як здобути тривалу конкуренту перевагу, — у відповідь ви почуєте щось приблизно таке: «Істинну цінність можете створити тільки інвестуючи у складні речі».

Ви часто говорите про «промисловий інтернет»? Що саме мається на увазі?

Все, що ми зараз продаємо, має сенсори, які продукують дані. У свою чергу, дані можна моделювати та перетворювати на конкретні виробничі результати. Рентабельність традиційного виробництва різко впала: з 1990-го по 2010-й рік до 4%, а зараз цей показник становить 1%. В основному це тому, що ефективність використання активів є недостатньою. Отже, коли я говорю про промисловий інтернет, то маю на увазі збір даних, котрі генерує обладнання, та створення на основі цього цінних інсайтів для клієнтів. З часом це вартуватиме трильйони доларів і, думаю, стане рушієм подальшого трансформування GE.

Наприклад, поїзд має 300 сенсорів, які під час кожного рейсу генерують терабайти даних. Вони можуть показувати ефективність використання палива або характеристики викидів. А під час руху поїзду ви отримуєте фотографії колії, аби побачити — чи немає на ній пошкоджень. Або ви маєте змогу ідентифікувати місце розташування певного рухомого складу в залізничному депо. Вся ця інформація виходить із центра управління, що знаходиться в локомотиві.

Зараз ми перебуваємо на першому етапі освоювання промислового інтернету (який суттєво відрізнятиметься від інтернету споживчого). Думаю, що дві-три промислові компанії трансформуватимуться шляхом подальшого просування в цьому просторі. І ми хочемо бути однією із них.

Як GE конкурує на ринку праці? Адже такі компанії, як Facebook та Google, набагато привабливіші як працедавці…

Якщо брати людей, котрі можуть нас зацікавити, то в основному вони працюють в одній із п’яти відомих компаній. Тобто ми мусимо стати часткою мікровсесвіту наших потенційних співробітників. Також ми задоволені ефективністю нашої останньої рекламної кампанії (ads), в якій чимало самоіронії. Взагалі, вміння, посміятися над собою сильно допомагає.

У студентські часи Ви грали в футбольній команді і якось навіть назвали себе «продуктом футболу»? Що Ви хотіли цим сказати?

Дві речі відіграли ключову роль у моєму становленні як управлінця. Перше, це диплом з прикладної математики та ступень MBA. (Причому математика, на відміну від MBA, мені потрібна кожного дня.) По-друге, це футбол. Сутністю командних видів спорту є відповідальність один перед одним, формулювання цілі, психологічна стійкість та наполегливість. Все це було органічною часткою мене — і тоді, коли я зростав як управлінець, і тоді, коли став CEO.

А чому математика для Вас важливіша, ніж MBA?

Я добре вмію читати та складати електронні таблиці, знаю механіку бізнесу. Але я підходжу до кожної ситуації як до розв’язання задачі. Так вже влаштований мій розум. Ніколи не втрачав смак до цього, просуваючись вгору.

Чи можете Ви пригадати мить, коли усвідомили: «Але ж я можу управляти цією компанією!»?

Вже не пам’ятаю, скільки мені тоді було років — за тридцять чи десь сорок. Тоді разом з Джеком Велчем ми їздили до клієнтів і в мене була можливість спостерігати, як працює він та інші CEO. Якось я сказав собі: «Добре, до нього мені далеко, але ж я можу робити те, що роблять ці хлопці зовсім не гірше за них». Так сталося, що на момент, коли Джек вирішив йти, я вже доріс до певного рівня. Але якби не ця позиція, було б щось інше. Я завжди більше любив роботу, а не посаду. Навіть зараз у цьому плані нічого не змінилося.

Але ж це було неймовірно жорстоке змагання за посаду. Тоді газети писали, що Джек зібрав вас та сказав: «Буде вибрано одного, а двом іншим доведеться піти геть». Це тривало десь рік. Як все виглядало зсередини?

Насправді жахливо. Я завжди кажу: «Якщо ми робимо щось розумне, хтось неодмінно це копіює». Але ніхто в нас не запозичив ідею проводити такі «змагання», що вже говорить саме за себе. Всі навколо мене дуже хвилювались. Моя дружина переживала, що буде, чи мене звільнять, чи доведеться нам переїжджати… Я ж про це майже не думав.

Напевно дуже непросто бути наступником Джека Велча…

Хай це здається наївним або можете загалом мені не вірити — але я дуже люблю роботу та людей. Ніколи не було жодних сумнівів у тому, що мене постійно порівнюватимуть із Джеком. Проте, якби там не було, управляти GE — це насправді дуже цікаво. А якщо ви любите бізнес, любите тих, хто вас оточує, то за будь-яких обставин це буде для вас найкращою роботою у світі. І ще, відразу був настрій — давайте рухатись вперед. Яку компанію ми хочемо збудувати? Особливістю нашої культури є те, що ми не любимо озиратись назад. Я хочу, щоб всі в компанії знали та поважали Джека Велча, але в нас більше ніж 300 тис. людей (якщо точніше — 311 тис.). І неможливо аби кожний із них їхав зранку на роботу з думкою: «А що у моїй ситуації вчинив би Велч?»

А що означає управляти компанією, де працює 311 індивідів. Якими ж є ваші повсякденні обов’язки?

Я би сформулював це так: підбираю людей, забезпечую функціонування механізмів зростання, розв’язую проблеми. Це три базові речі. Є ще й четверта — це взаємодія з інвесторами, радами директорів, громадськістю. Також дуже важливо усвідомлювати: якщо ви керуєте великою компанію, то в основному спрацьовує довіра, а не процедури, політики тощо.

Я міг би багато розповідати про те, як ми формуємо та втілюємо стратегію, про наші процеси, але насправді все обертається навколо ядра, що складається з лідерів, котрих, хоча вони мають різну освіту, досвід та погляди, об’єднують спільні цінності та візія GE. Не думаю, що хтось з нас вважає, що ми в чомусь досягли вершин. Зрештою, здоровий цинізм — це напрочуд дієва протиотрута для будь-яких проявів самовпевненості.

А на нормальний сон Вам вистарчає часу? І загалом, як виглядає Ваш типовий день?

Десь 70% часу я подорожую. Волію на все дивитися сам. Не надто люблю офіційні зустрічі — часто говорю, що «на них неможливо з кимось зустрітися».

Коли я вдома, то встаю о 4:30 ранку, швидко переглядаю новини, роблю фізичні вправи, а потім розпочинається те, що можна назвати насиченим днем. Втім, це буває рідко, бо, здебільшого, моє життя проходить у дорозі — у спілкуванні з командами, клієнтами, інвесторами.

Чи звільнять Вас з GE, коли Вам «стукне» 65?

Скоріше всього, що так. Адже на все свій час. У нас завжди були люди, готові виконувати роботу будь-якої складності, а особливо зараз, коли є чимало благодатних можливостей заявити про себе. Ще є достатньо часу, аби зробити щось значуще, але ніхто не хоче залишатися на посаді доти, доки втратить гостроту думки та свіжість сприйняття.

За матеріалами "CEO Jeff Immelt on transforming GE — reflections on winning the race, digitizing manufacturing, and leading 311,000 people into a new age", Business Insider.