Організації цифрової доби: що потрібно для успіху?

Як диджитал-технології змінюють глобальне середовище? Це питання є темою дискусій, які щороку проводить Boston Consulting Group (BCG) у рамках Давоського форуму. Цього року Річ Лессер (Rich Lesser), гендиректор BCG, провів бесіду з Карлосом Госном (Carlos Ghosn), головою та CEO альянсу Renault-Nissan-Mitsubishi, та Мартіном Рівсом (Martin Reeves), засновником BCG Henderson Institute, під час якої обговорювалися, зокрема, такі питання, як прогрес в освоюванні царини штучного інтелекту та значущість багатоманітності для успіху в сьогоднішньому світі.

Проводячи транзакції M&A, компанії намагаються скоротити витрати та оптимізувати процеси. Ви ж вирішили піти абсолютно іншим шляхом — замість злиття, створили альянс Renault-Nissan-Mitsubishi. Як це допомагає адаптуватися до сучасного геополітичного середовища?

Карлос Госн: Із самого початку, коли об'єдналися Renault і Nissan, ми вирішили, що кожна компанія зберігатиме автономію, водночас уникаючи дублювань у своїй діяльності. Коли два роки тому до нас долучилася Mitsubishi, я ще раз переконався в тому, що компанії з відмінними ідентичностями, різним типом людей, різними сильними і слабкими сторонами — це перевага у сповненому непевності світі; хороша гарантія того, що ви чогось не упустите. Це дуже добре працює: несхожі одна на одну команди зливаються в синергетичній цілісності, при цьому по-різному дивлячись і на самі продукти, і на те, як їх найкраще виводити на ринок.

Стосовно дублювання — думаю, що все-таки на певних ділянках без цього не обійтися. Бо інакше, якщо вас зненацька захопить щось непередбачене — ви просто опинитеся в «нокауті». Свого часу ми попросили наших співробітників дати прогнози продажу електромобілів на наступний рік. Вони їх ніколи не продавали й тому дали цифри навмання: «Десь від 0 до 50». Тоді ми сказали: «Дуже добре — робимо 5 тис. машин». І сьогодні ми є провідним виробником електромобілів. У середовищі, де інновації та «підриви» «розжарюють градус» конкуренції, здатність модифікувати свій спосіб мислення — життєва необхідність.

Ми щойно опублікували висновки дослідження, під час якого вивчався зв'язок між багатоманітністю і продуктивністю інноваційної діяльності. Хоча кожний із шести розглянутих вимірів позитивно корелювався з інноваційністю, найбільш значущими виявилися наступні — широкий діапазон галузевого досвіду, гендерний баланс та багатонаціональність (з усіх кореляцій — це найвища).

Карлос Госн: Кожна компанія на нашому ринку скаже вам: «У нас є багатоманітність», але насправді все не так. В основному керівники — це німці, французи чи японці. А в Nissan зі ста топ-менеджерів приблизно 50% — не японці, а представники 13 країн. На моє переконання, це наша основна перевага. Фахівці, які до нас йдуть, знають: ми маємо одну із найбільш різнопланових управлінських команд у світі. Це приваблює кращих із найкращих. Тому що ми можемо сказати кандидатам: «Все залежить тільки від вашого таланту — для вас немає жодних обмежень».

Наскільки компанії просунулися в освоювання технологій штучного інтелекту (AI)?

Мартін Рівс: Спільно з MIT ми провели опитування 4 тис. компаній із різних регіонів світу. Як виявилося: хоча 85% фірм вважають, що в найближчі п'ять років AI стане для них джерелом конкурентної переваги, тільки 20% щось реально роблять у цьому напрямі і лише 5% активно використовують цю технологію. При цьому звертає увагу те, що розрив між лідерами і аутсайдерами поглиблюється. Головна відмінність — це підходи до роботи з даними. Не всі усвідомлюють, що алгоритми не є «розумними» від «народження». Вони вчаться, аналізуючи дані. Компанії, які вже чогось досягли в освоєнні AI, інвестують кошти в залучення і навчання відповідних фахівців та створюють потужну інформаційну інфраструктуру. Решта ж гравців не мають потрібних спеціалізованих знань, а також не можуть забезпечити своїм фахівцям легкий доступ до даних.

Що реально заважає організаціям повноцінно використати потенціал AI?

Мартін Рівс: Багато хто вважає: достатньо залучити суперспеціалістів, купити штучний інтелект і коли алгоритм є, можна вважати, що справу зроблено. Але щоб отримати реальну цінність, потрібно відповісти на запитання «Що саме ми маємо знати?» — інакше кажучи, серед низки пріоритетів застосування AI — визначити найважливіші. По-друге, критично важливо зрозуміти взаємозалежність між даними та алгоритмами («Чи є в нас потрібні дані?»). Також потрібно знати — як переконфігурувати організацію, аби досягти оптимального симбіозу людей і машин. Зараз є кілька моделей цього, але стрижень кожної з них — організаційна гнучкість.

Карлос Госн: Візьмемо безпілотні автомобілі. Більшість людей вважають, що авто без водія — вже реальність. Це насправді так, але лише в дуже обмеженому просторі. За нашими оцінками, цей тип транспорту повноцінно запрацює не раніше ніж на початку 2021-го або навіть 2022-го року. Зараз розгортається конкуренція в промосфері: демонструється технологія, прототипи. Роблячи це успішно, ви підвищуєте рівень очікувань та капіталізації компанії. Не можна забувати і про дуже непросту реальність: потрібно впевнитися в надійності та безвідмовності технології, а також у тому, що її буде схвалено регуляторами.

А як Ви бачите майбутнє Вашого бізнесу?

Карлос Госн: Думаю, що найбільший ривок, за яким спостерігатиме людство протягом наступних 20-30 років, стосуватиметься мобільності. В цій сфері ми матимемо найвищу віддачу від інвестицій. Попит тут зумовлюватиметься не тільки зростанням чисельності населення планети, але й дедалі більшою мобільністю людей. Наприклад, зараз у таких країнах як Індія на тисячу жителів припадає 35 автомобілів, а в США — 800. А 70% наших авт, які продаються в Китаї, купують люди, котрі ніколи раніше не мали машин. Отже, потенційний попит на традиційні автомобілі все ще доволі високий, а, крім цього, є можливості розробити чимало різних способів їхнього використання.

Спостерігається чітко виражена тенденція до використання нової технології на всіх ділянках ланцюга постачань. Як, на Вашу думку, розвиватимуться події в цій сфері?

Мартін Рівс: Зараз з'являються гібридні екосистеми, котрі одночасно є і фізичними, і цифровими. Раніше ми мали справу з першим поколінням екосистем, які не мали диджитал-основи. Також були гравці, які провадили діяльність виключно через цифрові платформи. Тепер їм доведеться оперувати ще й через фізичний ланцюг постачань (наприклад, Amazon придбала Whole Foods). Таким чином, створюється цілком інша гра, яка потребує як галузевих, так і цифрових знань. Це дає більше можливостей традиційним гравцям — дозволяє їм практично на рівних конкурувати із «цифровими аборигенами».

Карлос Госн: Наших інженерів дуже сильно непокоїть несподіваний «шторм», який спричинила диджиталізація. Вони бояться, що їхні знання втратять значущість. Це хвилює навіть тих, хто працює на адміністративних ділянках. Тому ми мусимо розвіювати такі занепокоєння. Навчання та перенавчання кадрів — це дуже масштабне завдання, яке потребує участі кожного з нас.

Із розмов з клієнтами BCG стає зрозумілим, що їм доводиться реагувати на два виклики одночасно. Перший — це прийняття рішень стосовно виходу в нові сфери діяльності; а другий — «оснащування» організації тим, що потрібно для реалізації змін.

Карлос Госн: Компанії мусять культивувати лідерство на всіх рівнях — потрібні люди із кутом зору «на 360 градусів», здатні слухати та у певний момент часу прийняти рішення. Але якою б не була культура організації, ніхто інший як лідер приймає рішення про вихід у нові сфері чи здійснення нових інвестицій. Хороший приклад — електромобіль. Керівник мав сказати — ми це робимо або ні. І це дуже складне рішення, тому що йдеться про тривале зобов'язання.

І ще, ви маєте бути дуже уважними: дивитися, слухати...Адже ми ніколи не є настільки гнучкими, як нам здається.

Як Ви сприймаєте провал?

Карлос Госн: Вважаю, що вміння аналізувати провал у конкретному контексті — це один із найважливіших елементів здатності до самовідновлення. Ви завжди натраплятимете на величезну кількість перепон і нереально очікувати, що кожну з них буде подолано. Якщо ж вам не вдається впоратися з невдачею — то, на мою думку, ви ніколи не набудете потрібної стійкості. Звісно, це не означає, що потрібно наголошувати: «Провал — це нормально», бо тоді ви просто зникнете з ринку. Але має бути певний рівень толерантності до невдачі, за межі якого ніхто не наважуватиметься виходити.

Щоразу стикаючись із кризою, потрібно зробити висновки: що можна було б зробити краще та як ви реагуватимете на такі ситуації в майбутньому. Деякі компанії воліють приховувати проблеми, з якими стикаються, таким чином, ще більше погіршуючи ситуацію. І, навпаки, найпродуктивніші культури розпізнають проблеми, будь-які відхилення від стану нормального функціонування, а також можливості для вдосконалення. Зрозуміло, це легше сказати, ніж зробити — проте іншого способу розвинути здатність швидко відновлюватися просто немає.

За матеріалами "Building Resilient and Adaptive Companies in a Global and Digital Age", BCG.