Як впровадити інновації на ринку

Професор менеджменту Віджай Говінарджан (Vijay Govindarajan) пояснює, чому компанії стикаються з проблемами, впроваджуючи нові ідеї, та як вони можуть покращити ситуацію.

Інноваційні процеси у більшості випадків орієнтуються на початкові етапи. Левову частку уваги та часу займає генерація ідей та брейнштормінг, але якщо подивитися на фінал більшості інноваційних процесів — то тут ми бачимо лише порожнечу. Запитайте будь-якого підприємця, що робити після того, як у вас виникла геніальна інноваційна ідея, і з найбільшою ймовірністю ви отримаєте просту відповідь: "Впровадьте її!"

Віджай Говіндарджан, професор міжнародного бізнесу та керуючий директор Центру глобального лідерства у Tuck School of Business, знає, що впровадження інновацій — зовсім не такий простий процес, як ми звикли вважати. Протягом останнього десятиліття він та його колега Кріс Трімбл (Chris Trimble) досліджували, що відбувається після того, як компанія вирішує вивести інноваційну ідею на ринок.

Результати досліджень були опубліковані в книзі "Інший бік інновацій: Вирішення проблеми впровадження" (The Other Side of Innovation: Solving the Execution Challenge). В інтерв'ю, яке наведен нижче, Говіндарджан ділиться деталями свого дослідження.

Віджай Говінарджан (Vijay Govindarajan)

З.: Чому Ви вирішили дослідити аспект впровадження інновацій?

В.: Кожного разу, зустрічаючись із групою керівників, я проводив опитування. Я пропонував їм оцінити компанію за рівнем здібностей до генерування ідей за десятибальною шкалою. Зазвичай відповідь була на рівні 5 або 6. Після цього я просив їх оцінити свою здатність до впровадження ідей. І тут більшість керівників чесно ставили собі одиницю. Отже "вузьке місце" інновацій — не генерування ідей, а їх впровадження. Для того, щоб суттєво покращити свою інноваційну складову, не варто проводити додаткові брейнштормінги — варто всього лише впровадити те, що вже вигадано.

З.: Чому для компаній так складно впроваджувати нові ідеї?

В.: Проблема полягає в людях, які звикли виконувати свої функції. Кожна організація має ключовий бізнес, який можна назвати рушієм результативності. Основне завдання ключового бізнесу — бути ефективним, повторюваним та передбачуваним.

Інновації — це абсолютна протилежність. Вони неповторювані та непередбачувані. Тому серед людей, які звикли працювати за правилами, виникає супротив інноваціям. Вони працюють так, як вони звикли, підтримуючи ключовий бізнес — і саме це вбиває інновації.

З.: Якщо сама система противиться інноваціям, тоді як можна впровадити їх?

В.: Для початку варто затямити, що не можна вибрати щось одне, пожертвувавши іншим. Вам потрібно бути однаково ефективним як в питаннях повторюваності та передбачуваності основного бізнесу, так і в питаннях інновацій. Але є три базові принципи. По-перше, інновації не можуть відбуватися всередині основного бізнесу, тому для них життєво необхідна окрема команда з інновацій. По-друге, хоч інноваційна команда і повинна бути окремою, вона не повинна бути ізольованою від того, що відбувається в компанії. Повинен бути зв'язок. І по-третє, оскільки інновації за визначенням є експериментом — для їх оцінки ви не можете використовувати ті самі критерії, що й для оцінки ефективності основного бізнесу. І тим більше — ви не можете карати команду за недосягнення успіху.

З.: Чи значить це, що вам потрібна окрема команда для кожного типу інновацій?

В.: Зовсім ні! Існують інновації, з якими здатен справитися і основний рушій бізнесу. Наприклад, якщо йдеться про розширення наявного продуктового портфелю в рамках заданого курсу. Але потрібно завжди пам'ятати про обмеження ключового бізнесу, оскільки його основна мета — це повторюваність та прогнозованість.

З.: Ви згадали, що інноваційну команду не можна оцінювати за тими ж критеріями, що й основний бізнес?

В.: Саме так! Адже впровадження інновацій повністю відрізняється від щоденної роботи. Ключовий бізнес зазвичай оцінюється за чіткими фінансовими критеріями. Але ви не можете застосувати ті самі критерії до команди, яка займається інноваціями, оскільки вона повністю засновується на експерименті. Втім, це не означає, що інноваційна команда ніким не контролюється. Можна контролювати проведення нею дисциплінованих експериментів.

Інноваційний проект розпочинається із припущень щодо майбутнього. Я називаю їх "слабкими сигналами". Коли ви помічаєте слабкий сигнал — у вас є два вибори: ви можете чекати, поки сигнали стануть сильними, перш ніж вирішите інвестувати ресурси (але коли сигнали стають сильними, зазвичай уже пізно починати інновації); або ж ви можете почати працювати над слабкими сигналами, тестуючи свої припущення та перетворюючи їх на знання. Основне правило при такій роботі: витрачайте якомога менше, і засвоюйте якомога більше знань! Тож оцінка інноваційної команди повинна базуватися саме на тому, наскільки ефективно вона засвоює слабкі сигнали.

З.: Багато компаній називають інновації своїм основним рушієм. Відповідно до ваших досліджень — чи можливо таке?

В.: Ідея того, що кожен приходить на роботу кожного дня тільки для того, щоб порушувати правила, звучить безглуздо. Зрештою, хтось же повинен турбуватися про стабільний прибуток. Зрештою, основна діяльність компаній повинна базуватися саме на цьому!

Але з ключовим бізнесом у більшості організацій проблем немає. Вони виникають саме тоді, коли мова заходить про інновації. Саме тому я звернув увагу на цей аспект, про який також у жодному разі не можна забувати.

За матеріалами "How to Bring Innovations to Market", strategy+business.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.