Клієнти як джерело безкоштовних інновацій

Автор: Тетяна Кузнєцова

Проблема багатьох компаній полягає не в тому, що їм не вистачає ідей, а в тому, що вони самі не бачать і не шукають інновацій, які створюють споживачі — вважає Юсаф Акбар (Yusaf Akbar), експерт із стратегічного менеджменту та міжнародного бізнесу і запрошений викладач kmbs. Він розповів про те, як знаходити цінні ідеї у клієнтів і використовувати їх із зиском для бізнесу.

Юсаф Акбар (Yusaf Akbar)

Що саме Ви називаєте інноваціями, які створюються користувачами?

Юсаф Акбар: Можна вважати, що вони є частиною більш широкого терміну — «відкриті інновації».Тобто такі, що створюються, на відміну від традиційної схеми, не всередині компанії, а зовні. Компанія не обмежує коло творців лише власними спеціалістами, а запрошує до цього процесу клієнтів, постачальників, навіть акціонерів.

Якщо ви працюєте в парадигмі відкритих інновацій, то ви повинні мати групу людей, які називаються користувачами. Це клієнти, які мають можливість виконувати проактивну і систематичну роль в інноваційному процесі — і залучатися до нього на ранніх етапах. Такий тип інновацій — це не те ж саме, що складне маркетингове дослідження, коли ви створюєте п'ять-шість варіантів продукту, а потім віддаєте їх на тестування споживачам і очікуєте від них оцінки «подобається — не подобається». Ви повинні долучати клієнтів до процесу ще до того, як продукт створено. В ідеалі це треба робити ще на етапі формулювання концепту.

Як мотивувати користувачів допомагати бізнесу?

Юсаф Акбар: А їм і не потрібна мотивація! Вони все зроблять самі. Погляньте на TripAdvisor: люди пишуть огляди, завантажують фотографії — і без якоїсь оплати за цю працю.

Багато чудових ідей народжується в той час, коли ви цього не чекаєте. Наприклад, лише близько 1% програм, що продаються в AppStore та GoogleStore, були розроблені цими компаніями. Люди, які створювали ці програми, часто взагалі не є професійними програмістами. Нерідко це користувачі, що також хочуть створювати продукт. І роблять вони це тому, що вважають ці програми класними. Наприклад, Angry Birds. Apple ніколи б сама не створила таку гру. Уявіть собі ідею: кидатися пташками у свиней!

Якщо ти залучаєш користувачів на надзвичайно ранніх стадіях процесу, то ти стимулюєш в них відчуття власної креативності. І це є справді значною мотивацією до покращення продукту. Коли він вже став мейнстрімом, мотивація до його покращення зникає: продукт і без того уже непоганий.

Ми називаємо це явище «вільне відкриття» (free revealing): коли користувачі самі знаходять нові способи використання вашого продукту. Не тому, що хочуть мати з цього гроші — але тому, що їх не задовольнив стандартний спосіб використання продукту чи сам продукт. Є відома історія, яка стосується виробництва велосипедів. Раніше в цій індустрії існувало два основних види продукту: легкі швидкісні велосипеди для перегонів (з вузькими шинами) та міські велосипеди, на таких їздили ще наші бабусі — з кошиком над колесом. Коли люди почали кататись на природі, у тому числі по горах, виявилось, що обидва варіанти не працюють: швидкісні велосипеди мають надто вузькі колеса, а міські — дуже важкі. Тоді користувачі просто почали ставити на швидкісні велосипеди колеса з мопедів. Так і народився концепт гірського велосипеду — достатньо легкого, але зі зміщеним вниз центром ваги та достатньо міцними и широкими колесами. Але індустрія не помічала цієї ніші ще близько 20-ти років, і лише потім компанія Fisher почала масово випускати гірські велосипеди.

Проблема у тому, що такі події нерідко є випадковими, і компанії їх навіть не помічають. Гірський велосипед ніхто не планував. Цей вид продукту виник сам собою. Так само сталося і з смс-спілкуванням: в минулі часи ми купували скретч-картки, набирали з них номер та відправляли смскою, щоб поповнити баланс. Також і щоб дізнатись баланс, ми відправляли смс. Цю функцію на телефони встановлювали саме для цього: для простих операцій з балансом. А потім підлітки, для яких дзвінки були надто дорогим задоволенням, почали відправляти повідомлення одне одному на уроках. І це зробило смс-повідомлення принципово новим продуктом для продажу.

Ключова задача для компанії — знайти таких активних користувачів та залучити їх до роботи компанії.

Як зрозуміти, що компанії це потрібно?

Юсаф Акбар: Будь-яка компанія потребує цього. Для B2B-сфери в концепті інновацій, що створюються користувачами, взагалі немає нічого нового. Скажімо, якась німецька інжинірингова компанія, яка працює зі своїми клієнтами 25 років, регулярно спілкується з ними та змінює продукт під їхні потреби.

А от для B2С-сфері це є скоріше новинкою. Тут ми зазвичай вважаємо, що роль споживача — пасивна, і все, що ми робимо — це «бомбардуємо» його рекламою та маркетингом. До речі, Стів Джобс був проти інновацій, що створюються користувачами. Він казав: «якщо б я попрохав своїх клієнтів створити iPhone, то отримав би Nokia». І думав, що клієнти можуть придумати тільки те, що вже знають. Але мені здається, що навіть для Apple знайшлася б група користувачів, яка змогла б внести цінні ідеї і покращити продукти.

У секторі B2С залучення користувачів до інноваційного процесу дає компанії конкурентну перевагу. По-перше, тому що ці люди дійсно мотивовані та готові працювати безоплатно. А по-друге, тому що це робить компанію більш відкритою для ринку.

Які механізми може використовувати бізнес, щоб ставати більш інноваційним за допомогою користувачів?

Юсаф Акбар: Гарний приклад — компанія Lego, яка організовує змагання для створення нових продуктів і конвенції, де виступають мотивовані користувачі. Інша компанія, яка мені дуже подобається — це Threadless. Вона використовує інтернет, влаштовуючи онлайн-змагання: створи дизайн футболки і завантаж його на сайт для загального голосування. Переможець отримує грошовий приз — близько $2500. Крім того, його футболку починають випускати та продавати на сайті.

Соціальні мережі також допомагають «дістатися» до людей, які можуть бути корисні в інноваційному процесі.

З чого починати бізнесу, який хоче долучитися до ідеї клієнтських інновацій?

Юсаф Акбар: Це має бути стратегічне рішення, тому зробити якісь кроки на операційному рівні — недостатньо. Компанії необхідно змінити культуру, спосіб мислення. Потрібно перейти від думки «ми вже знаємо всі відповіді» до іншої: «відповіді можна знайти, якщо ставити правильні питання». І це має бути ініціативою вищого керівництва.

Другий важливий крок — залучити юристів. Адже якщо ви запросите до співпраці когось талановитого ззовні і запропонуєте йому підписати угоду, за якою всі права на його ідеї переходять до вас — навряд чи він погодиться. Тому потрібно розробити власні механізми, які будуть вигідними і для бізнесу, і для сторонніх людей, які будуть приймати участь в інноваційному процесі. Це може бути, наприклад, фріланс-контракт, де прописані очікувані результати та винагорода.

Як компанії зрозуміти, до яких саме процесів потрібно долучати користувачів?

Дуже важливо, відповідаючи на це запитання, чітко усвідомлювати — хто насправді є вашим користувачем. Скажімо, ідея, що фармацевтична компанія повинна дозволяти споживачам розробляти нові ліки, — на перший погляд звучить нерозумно. Але в дійсності користувачами такої компанії є не кінцеві споживачі, а лікарі, які виписують ліки пацієнтам. А значить, в цій ідеї все-таки може бути певний сенс.

Як відбирати ідеї, які варто реалізовувати?

Юсаф Акбар: Для цього компанії необхідно створити фільтраційний механізм. Він не повинен бути ні занадто жорстким, ні занадто слабким. Адже в першому випадку ви втрачаєте багато можливостей, а в другому — не зможете реалізувати всі відібрані ідеї. Фільтри — це взагалі небезпечна річ. Наприклад, хто б міг подумати ще 30 років тому, що музика в стилі реп стане такою популярною? Коли подібні записи вперше потрапили до звукозаписувальних компаній, вони не пройшли фільтри. Реперам довелось самим записувати свої касети і організовувати концерти. І лише згодом компанії побачили, який успіх має ця музика, та схаменулись. І цікаво те, що аудиторією репу стали білі діти з середнього класу — повна протилежність тим, хто виконує цю музику. Це ілюструє: компанії необхідно бути відкритою і не боятися поставили під сумнів те, у що вона вірить.

Для цього можна змінити традиційний підхід: об'єднати людей з підрозділів R&D та маркетингу, створити нову посаду, наприклад, «директор з креативу» (і шукати його не в бізнес-школах, а, можливо, в художніх школах). Він міг би шукати користувачів, які можуть допомогти компанії, знайомитися з ними, проводити з ними час. Нерідко такі люди є «революціонерами», тому вони не дуже цінують формальне спілкування, краватки та костюми. Директор з креативу — це людина, яка може вивчити їхню «мову» та знайти до них підхід. І він же створить фільтри для відбору цінних ідей.

Які помилки найчастіше роблять компанії в інноваційній діяльності за участі клієнтів?

Юсаф Акбар: Одна з розповсюджених — це створення видимості відкритих інновацій. Скажімо, компанія проводить конкурс ідей для споживачів раз на рік, але насправді нічого не змінює в самому інноваційному процесі. Це ніби маленький експеримент, практично без ризику. Але інновації, що створюються користувачами, не можуть бути лише експериментом — вони повинні бути однією з найважливіших активностей компанії. Можна починати з невеликого експерименту, але цим не обмежуватись.

Фото: Тарас Безпалий.