Холакратія на практиці

Джерело: open

Останнім часом на Заході стає все популярнішою концепція самокерованих компаній, в яких відсутня владна ієрархія, натомість працівники мають повноваження приймати будь-які рішення. Останнім трендом цього напрямку стала холакратія, описана у 2007-му році власником американської ІТ-компанії Брайяном Робертсоном (Brian Robertson). Робертсон називає холакратію «новою операційною системою» бізнесу і стверджує, що так можна побудувати компанію без менеджерів, яка сама буде адаптуватись до зовнішніх та внутрішніх викликів.

Холакратія викликає чимало критики за її «механістичний» підхід до організації роботи. Критики кажуть, що система занадто складна і бюрократична, не бере до уваги людей (і тому вони масово звільняються) і, взагалі, не веде до розквіту в компанії «бірюзової парадигми управління». Та чи дійсно компанія, яка обирає цей шлях, стикається з багатьма проблемами? Що саме вона отримує в результаті? І якими є необхідні умови для впровадження холакратії? Про це розповів керівник компанії IPLAND та випускник Executive MBA kmbs Руслан Охрімович, який вже два роки працює за новими правилами.

Як одним реченням пояснити — що таке холакратія?

Холакратія — це цілісний набір інструментів і підходів, який не є внутрішньо суперечливим і який допомагає управляти компанією за цілями.

Чому ви вирішили розгорнути холакратію?

По-перше, трансформація бізнес-моделі та швидке зростання компанії ставили під загрозу збереження нашої культури. По-друге, підвищувалась складність.

Легко керувати групою однодумців, коли в компанії працює до 10 осіб. Ви розумієте один одного з півслова, вам не потрібні складні бізнес-процеси, розподіл відповідальності. Коли у вас в компанії більше 30 людей, з'являється необхідність переходу на професійний рівень управління. На момент запуску холакратії у нас було близько 60-ти колег (а зараз — вже майже 90).

Ми мали дві альтернативи. Перша — будувати компанію-машину (шлях бюрократизації). У таких бізнесах часто говорять: все має працювати, як годинник.

Друга — будувати компанію-«організм», якою рухає не страх, а натхнення і зацікавленість. А це означає — імплементувати гнучкі підходи, розподіляти відповідальність та управляти за цілями.

А чому обрали другий шлях?

Тому що в «ДНК» нашої компанії не вписується управління за вказівками під жорстким контролем. Нам більше до вподоби партнерські стосунки між колегами. Ми впевнені, що у наші часи саме так будуються ефективні та злагоджені команди для досягнення надзвичайних результатів.

З якими складнощами ви зіткнулися?

Найскладнішим було змоделювати структуру кіл і ролей (у холакратії це називається апфронтмоделінг). Усі наші підходи упиралися в прив'язку до функціонального поділу компанії, до особистостей з їхніми амбіціями щодо посад. Минуло приблизно два місяці, доки ми змогли абстрагуватися і зробити ієрархію цілей, що і стало нашою структурою.

Чи є якийсь алгоритм переходу?

По-перше, наявність бажання та відповідність таких підходів реальним цінностям ключового складу компанії. По-друге, заглиблення у сутність холакратії через навчання та виконання всіх ритуалів (зустрічей та правил холакратії). По-третє, важливим елементом є візуалізація структури, домовленостей та результатів зустрічей. Для цього можна почати з дощок на стінах або використовувати безкоштовні версії програмного забезпечення, наприклад, GlassFrog.

Кажуть, що у компанії Zappos після впровадження холакратії звільнилась третина працівників. А як у вас?

Від нас пішло декілька людей: для них було комфортніше, коли їм казали не тільки «що» робити, але й «як». Це люди, яким простіше працювати на керівника, а не на результат. З холакратією вони швидше «розкрилися» й зрозуміли, що їм тут не місце.

Натомість ми залучили багато професіоналів, які шукали компанію для реалізації свого потенціалу, шукали потрібний їм рівень свободи, щоб творити і бути щасливими.

Як ви підбираєте нових працівників у команду? Як дізнаєтесь, чи зможе нова людина працювати в умовах самоорганізації?

Так само, як і будь-яка інша компанія. Ми намагаємося зрозуміти людину, а саме, що для неї важливо. Чи вміє вона керувати собою для досягнення цілей і при цьому взаємодіяти в команді на рівних? Наскільки її захоплює призначення ролей, які вона планує грати? Чи вірить у людей та компанію? Чи спроможна довіряти?

Чи не занадто холакратія бюрократична і формальна?

У бюрократії люди спілкуються через папірці та формалізм, там важлива процедура, а не результат. У холакратії все навпаки: люди спілкуються один з одним від імені своїх ролей, поважаючи зони відповідальності кожної ролі й прагнучи реалізації загального призначення. У холакратії важливий результат.

Кажуть, що холакратія зовсім не дбає про людей та зводить все до ролей. Чи передбачають правила холакратії взаємодію людей поза їхніми ролями?

Навіщо формалізувати людські стосунки? Вони повинні бути щирими і йти від душі, а не від прописаного процесу. Коли люди сходяться за цінностями — їм добре працювати разом, навіть якщо у конституції компанії й немає рядка про це.

Чи трансформувалася місія вашої компанії після впровадження холакратії?

На наш погляд, холакратія лише створює умови для гнучкого перевтілення компанії еволюційним шляхом та не є тригером для зміни місії.

А що змінилось?

Прозорість привела до більшої залученості людей, що дало збільшення швидкості змін, прийняття рішень, реалізації проектів.

У всіх колег з’явилось розуміння, як працює компанія, яка роль має відповідальність та права на прийняття рішень по кожному питанню. Якщо відповідальність не визначена — це вирішується через спеціальний процес створення нових ролей чи відповідальностей.

Усвідомлення свого призначення в компанії підвищило рівень відповідальності людей і зміцнило команди.

Про яке призначення йдеться?

Згідно з конституцією холакратії, призначення» (purpose) — це можливість, потенціал або нездійсненна мета, яку втілює роль або до якої прагне від імені організації.

Отже, кожна роль, коло (команда) та компанія в цілому мають свої призначення. Призначення наповнює кожен день колег смислом та розумінням, заради чого зранку йти на роботу. Для компанії в цілому призначення — це не просто слова, адже, відштовхуючись від нього, затверджуються стратегії, відповідальності, метрики. Призначення є маяком, який не дає звернути не туди.

Як вплинуло вровадження холакратії на корпоративну культуру?

Ми не змінювали корпоративну культуру. Навпаки, ми зміцнили її, затвердивши правила гри, в яких компанія може масштабуватися та вивільняти потенціал наших колег заради загального результату.

Що б ви порадили власникам і керівникам, які хочуть спробувати холакратію?

Перш за все, потрібно знайти реальну причину — навіщо вам це треба. Причина «хочеться» — теж причина, значить, щось всередині вас резонує з такими підходами.

Перед першими кроками у бік холакратії потрібно чітко визначити і зафіксувати стратегічну ідею організації: місію, візію, цінності. Тому що холакратія не дає відповіді на ці запитання і, не маючи на них відповідей, компанія може «гнучко» і швидко розповзтися в різні боки.

Чи є відповідна культура в акціонерів і топ-менеджменту — ключове запитання перед будь-якими змінами. Краще бути собою і будувати «стару добру» ієрархію, ніж обманювати себе і будувати «театр брехні». Культура — це про те, як ми приймаємо рішення, а цього не приховати за декларацією «бірюзовості» або процесами холакратії.