Володарі стратегії: Розмова з Вальтером Кічелем

Нова книга Вальтера Кічела (Walter Kiechel) "Володарі стратегії" (The Lords of Strategy) описує розвиток великих стратегічних консалтингових компаній — BCG, McKinsey та Bain. В інтерв’ю, яке наведене нижче, Кічел дає відповіді на запитання Harvard Business Review.

Вальтер Кічел (Walter Kiechel)

В.: Основна причина, на мою думку, полягає в тому, що рахувати гроші та вимірювати частку ринку завжди простіше, ніж розвивати людей та вчитися взаємодіяти з ними.

З.: Отже, для аналітики потрібен інший тип мислення, ніж для розвитку та зростання?

В.: Я б сказав — інша частина мислення. Нейронауковці виявили, що глибоко асоціативне мислення, пов’язане з інноваціями, відбувається в іншій частині мозку, ніж аналітичне мислення.

З.: Консультанти зі стратегії набагато ефективніше допомагають компаніям розробити стратегію, ніж втілити її в життя. А з якими іншими найбільшими випробуваннями вони стикаються?

В.: Перший виклик — це здатність швидко реагувати на зміни оточення. Така здатність вимагає вміння мислити стратегічно і бачити загальну картину.

Інший виклик — вміння інтегрувати талант та реалізацію стратегії. Багато компаній сьогодні стверджують, що вони не хочуть наймати працівників на постійній основі. Нехай так. Але тоді як можна переконатися, що люди, які працюють із вами протягом короткого часу, правильно розуміють вашу стратегію та здатні брати на себе відповідальність за різноманітні рішення.

З.: Великі компанії витрачають великі гроші на консультантів, намагаючись досягнути кращих результатів, здійснити більше інновацій, тощо — але поки що без особливого успіху. Наскільки вдається зробити це невеликим компаніям на зразок IDEO?

В.: IDEO зробила свою роботу, допомігши компаніям переосмислити дизайн та інновації. Вона стала частиною більш глобальних змін у консалтингу — спеціалізації. Сьогодні всі спеціалізуються. Велетенські компанії, McKinsey та BCG, спеціалізуються, зосереджуючись на певних практиках та навколо певних управлінських концепцій. У 60-70 роках вони могли займатися всім одразу. Але сьогодні це більше не так.

З.: Великі стратегічні компанії стикаються з тими самими проблемами, що і їхні клієнти: вони глобальні, вони конкурують на базі інтелектуального капіталу, їм доводиться керувати талантами тощо. Але вони не намагаються поділитися цими компетенціями з клієнтами. Чому так відбувається?

В.: Великі консалтингові компанії є байдужими до організаційної роботи. Це вважається менш престижним, ніж створення стратегії. Окрім того, їхнє самоусвідомлення виникло зовсім недавно — всього 10 чи 15 років тому. Вони не почали керувати системами знань чи чимось подібним. Тому і виникає дивний парадокс, що вони не рекомендують свої системи розвитку талантів чи інші своїм клієнтам.

З.: У культурі кожної компанії присутня одна річ, яку куди важче змінити, ніж стратегію. Це означає, що розпочинаючи роботу з цією компанією ви повинні зважати на цю річ. Йдеться, звісно ж, про ДНК компанії. Це так?

В.: Безперечно! Вам потрібно розуміти свої культурні рамки, наскільки інноваційними ви можете бути і що можете змінювати в рамках цієї компанії.

З.: Останнім часом ми не бачили великої кількості ідей, які б виходили зі стратегічного поля. На Вашу думку, чи зможуть проблеми, з якими ми стикаємося сьогодні, зокрема системний фінансовий ризик та труднощі глобалізації, вдихнути нове життя у цю сферу?

В.: По-перше, я з Вами повністю згоден — важко згадати хоча б якісь нові стратегічні ідеї починаючи з 1995-го року. Втім, можливо, ми просто шукаємо стратегічні ідеї не в тих місцях? Можливо, те, що виникне — це не буде велика ідея, яку можна застосувати у всіх видах бізнесу, як, наприклад, ланцюжок цінностей чи крива досвіду. Можливо, це будуть невеличкі прозріння, цінні для певних типів бізнесу. Можливо, стратегія, як і компанії, які займаються стратегічним консалтингом, стануть більш спеціалізовані та фрагментовані. Адже це логічно, що ідеальна стратегія для сфери охорони здоров’я не спрацює в автомобільній галузі. Але від того вона не перестає бути ідеальною.

За матеріалами "Lords of Strategy: A Conversation with Walter Kiechel", HBR Blogs.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.