Джим Коллінз про «процвітання в хаосі»

Що потрібно для створення справді великої, довговічної компанії в умовах історичної невизначеності та нестабільності? На основі десятиліть досліджень Джим Коллінз (Jim Collins), автор бестселерів бізнес-класики «Від хорошого до величного», «Побудовані навічно» і «Величні за власним вибором», дає кілька відповідей.

Запитайте кілька сотень CEO майже з усіх галузей про найкориснішу бізнес-книгу, яку вони коли-небудь читали, і одна назва очолить список, причому переважною більшістю голосів: це «Від хорошого до величного» (Good to Great) Джима Коллінза.

Це тому, що — як ви вже напевно знаєте — Коллінз провів приголомшливу кількість досліджень, щоб з’ясувати, що насправді відрізняє середні компанії від тих, які демонструють десятиліттями високі показники. Хто здійснює стрибок? І як? Це частина того, що стало пантеоном класичних досліджень Коллінза, які вирішують одне фундаментальне питання за іншим: Чому великі компанії зазнають краху? («Як гинуть великі»); Як деяким компаніям вдається залишатися великими протягом дуже тривалого часу? («Побудовані навічно», з Джеррі Поррасом); чому деякі компанії, здається, виживають у хаосі, в той час як інші занепадають? («Величні за власним вибором», з Мортеном Т. Хансеном).

У цих роботах він створив деякі з найбільш цитованих стратегічних ідей за останнє століття: «Концепція їжака», «Маховик», «Посадка потрібних людей в автобус», «Лідери 5-го рівня», «Парадокс Стокдейла», попутно розкриваючи деякі фундаментальні секрети про те, що працює, а що ні — і чому, — коли мова йде про розвиток успішної організації в довгостроковій перспективі.

Зараз, коли світ стикається з черговим витком нестабільних, непередбачуваних викликів — від інфляції до війни, від зміни клімату до отруйної політики та перестановки світового порядку, що склався після Другої світової війни, — Ден Бігман (Dan Bigman), редактор і директор із контенту Chief Executive Group, вирішив поговорити з Коллінзом, щоб запитати його про природу стійкості. Що великі компанії роблять правильно перед обличчям серйозних викликів? У чому інші помиляються?

Для нього в бізнесі немає більш злоденного питання.

Це не означає, що Коллінз налаштований песимістично. Зовсім ні. Як він нагадує, навіть якщо більша частина нашої стабільності після Другої світової війни була, за його словами, «аберантною» у порівнянні з рештою людської історії, це лише означає, що більшість критичних аспектів нашої цивілізації розвивалися в хаотичні, а не стабільні часи.

Питання, звичайно, в тому, «як»: Як великі компанії прокладають собі шлях у важкі часи? Як найкращі лідерські команди підходять до невизначеності і волатильності? І як ми теж можемо це зробити?

Що Ви дізналися про те, що роблять великі команди лідерів — і що роблять не великі — у часи волатильності і що відбувається в результаті?

Чудово те, що ми маємо дослідження, на які ми можемо спиратися. Робота, яку ми з Мортеном Хансеном проробили під час написання книги «Величні за власним вибором», зрештою була присвячена процвітанню в хаосі.

По-перше, ми помітили, що ви вчитеся проявляти самовладання та самодисципліну у світі, що вийшов з-під контролю. Ми знайшли цю чудову пару, Роальда Амундсена та Роберта Фалькона Скотта, — перших двох, які спробували вирушити на Південний полюс у 1911 році. Це було не просто типу: «Гей, давай вирушимо на Південний полюс, присядьмо навпочіпки і виживемо». Це була спроба першим в історії досягти Південного полюса.

Ми виявили, що шлях, яким керувався Руаль Амундсен — він був першим, хто повернувся живим і неушкодженим, — відрізнявся від шляху Роберта Фалькона Скотта. Скотт дістався туди другим, а потім він і вся його команда загинули по дорозі назад того ж року.

Навколишнє середовище повністю вийшло з-під контролю. Це Південний полюс. Це 1911 рік. Це може легко вбити вас. Ви думаєте, складно побудувати компанію у Каліфорнії? Спробуйте вирушити на Південний полюс у 1911 році. То була місячна експедиція 1911 року.

Амундсен був дуже дисциплінований у своєму переході через плато, а Скотт був дуже нестійким. Амундсен залишився на цьому послідовному марші. Він ніколи не хотів потрапити в жахливий шторм, коли був спустошений і виснажений. Але навіть у справді непевні дні він все одно просувався до своєї мети, вони йшли 20 миль через плато. Скотт був набагато нестійкішим. У нього були і великі і не великі дні, і погода визначала його темп, а не він сам.

Коли ми зазирнули всередину компаній, які справді досягли успіху в часи невизначеності, у них був той самий патерн. Вони мали щось, на чому вони могли зосередитися, щось на зразок маршу серцебиття, яке змушувало їх виявляти почуття самоконтролю у світі, що вийшов з-під контролю. Історичним бізнес-прикладом цього є сходження Intel з компанії-початківця в 2000-і роки. У такому разі їхній марш повинен був дотримуватися закону Мура.

Уявіть собі весь цей хаос, невизначеність, технологічні зміни та підриви. Насправді, весь їхній бізнес був знищений, по суті, коли бізнес чіпів пам’яті впав у депресію у 1980-х. Але вони мали цей марш, який подвоював компоненти за доступною ціною кожні 18-24 місяці, незважаючи ні на що, як годинник. Вони ніколи, ніколи не пропускали його. Закон Мура був не законом, це було рішення.

Це говорить про те, що потрібно з’ясувати, що є ключовим показником, який рухає вашим бізнесом, і дотримуватися його знову і знову.

Вірно. Це не випадковий вибір. У вас може бути технологічний марш, марш прибутковості, марш зростання, марш витрат тощо. Для вас це має бути просто розумний марш.

Наявність такого серцебиття дозволяє виявляти самоконтроль у світі, який вийшов з-під контролю. Коли люди почуваються замороженими, вони думають: «Що нам робити далі? Боже мій, може статися інфляція, і вона може скласти 9%. Що буде з відсотковими ставками? Що буде з геополітичною ситуацією?» Якщо ви, по суті, кажете, що збираєтесь поставити собі за мету і присвятити себе досягненню цього маршу протягом 25 років поспіль, — ви керуєте собою інакше, ніж якби це була реакція на навколишнє середовище. Амундсен вів свою команду через плато саме таким чином, а Скотт — ні.

Друге, що ми також побачили в наших компаніях, це те, що у нестабільному світі існує дуже дивний парадокс: з одного боку, робити справді великі ставки, а з іншого — захищати свої фланги від несприятливих подій, і поєднувати ці дві речі разом. І Амундсену, і Скотту довелося розробити стратегію навігації в невизначеному середовищі. Амундсен сказав: «Я маю зробити ставку в своїй стратегії на те, що емпірично доведено, тому що, якщо це не вдасться, ми можемо не просто зазнати невдачі в наших пошуках, ми можемо померти». Тому він їде і живе з людьми в Арктиці, які тисячоліттями орієнтуються в цьому середовищі. Вони кажуть: «Ви хочете використовувати собак та упряжки. Це те, що ми протестували. Ось що працює. Це те, що вам потрібно освоїти. Якщо ви збираєтеся поставити своє життя на стратегію, зробіть ставку на собак та сани».

Скотт зробив ставку на неперевірену технологію, що дозволяє керувати моторними санями через Антарктичне плато. Вони погано почувалися в цьому середовищі, і блоки двигунів тріснули. Тож вони закінчили тим, що тягли людей через плато на санях. Це не дуже добре працювало.

У складних умовах ви маєте зробити ставку на свою стратегію. Коли ви робите ставку на стратегію, що не перевірена емпіричним шляхом, — саме тут ідея «випустити кулі для калібрування, а потім вистрілити гарматним ядром» матиме успіх. Потім, коли ви робите ставку на перевірений емпіричним шляхом підхід, ви робите дуже, дуже велику ставку. Компанії, що потрапили в біду, часто роблять великі ставки, тому що вони не впевнені. Але це великі ставки, які не вивірені. А потім невизначеність перетинається з великою невідкаліброваною ставкою — і це може вбити.

Ви описали це в «Як гинуть великі» — це все більш відчайдушне полювання за «єдиним шансом», щоб врятувати себе.

Це стадія прагнення порятунку. У добрі часи всі піднімаються; у них з’являється гординя і недисципліноване прагнення до більшого — ми не йдемо на 20-мильний марш, ми просто прагнемо більшого й зростання, більшого й більшого й зростання, доки це не почне вас наздоганяти. Це не 20-мильний марш, це просто більше й більше зростання.

Важко сказати, що є лідерською майстерністю, а що — удачею, коли ви на зростаючому ринку. У наш час потрібно трохи більше ремесла, ніж це.

Це те, що може загубитися у припливі. У топ-лідерів є велика продуктивна параноя. Вони завжди припускають, що все піде погано і керують відповідно. Частково те, що дозволяє їм пережити низку невдач, катастрофічних спадів та несподіваних потрясінь, полягає в тому, що вони просто вбудовують більше амортизаторів у всю свою систему.

Ми повернулися назад і проаналізували співвідношення грошових коштів до активів компаній, які справді досягли успіху в таких умовах, навіть коли вони були невеликими. Ми виявили, що дисципліна мати дуже високе таке співвідношення з’явилася на початку їхньої історії. Це не було розкішшю для їхнього успіху; це передувало йому.

Я повертаюся до Амундсена та Скотта. Обидва розрахували необхідну їм кількість складів. Вкрай неефективно множити ваші потенційні склади постачання на три. Але це не так вже й неефективно, якщо ви повернетеся, на вас насувається зима, у вас закінчаться запаси і ви гинете. Скажи мені, що таке ефективність. Ми виявили, що великі компанії дещо ірраціональні у своїй «ефективності». Вони не найефективніше використовують капітал; вони не найефективніше використовують буфери. Те, чим вони є, надзвичайно стійке за своєю конструкцією.

Ви бачите людей, які дотримуються дуже консервативних балансових звітів та надзвичайно обережного фінансового стану. Вони готові робити справді великі, вивірені ставки — але вони також захищають фланги. Вони завжди припускають, що за рогом є щось, чого вони не бачать; але вони знають, що якщо це буде підривним, то це буде дуже погано. Питання не в тому, чи це станеться. Питання лише в тому, коли, якої форми це набуде і наскільки швидким і лютим воно буде.

Крім того, вони розуміють, що це для них перевага. Якщо ви вивчаєте економічну історію, то виявите, що у добрі часи дуже важко побачити різницю між великим та посереднім. Вони обидва виглядають досить добре. Але коли настають неспокійні часи, великі схильні непогано з ними справлятися. А посередні, як правило, схлопуються, і між великими і посередніми утворюється прірва. І потім цю прірву вже ніколи не усунути.

Ми систематично вивчали події, пов’язані з везінням, і вивчали її роль: везіння, невдача. Covid-19 був невдачею для всього світу, так? Але коли ви розумієте, що таке удача, і що ви можете визначити її, виміряти та вивчити, не буде жодних доказів того, що нашим великим переможцям пощастило більше, ніж іншим. Те, що вони отримали, було просто вищою віддачею від щасливих подій, удачі чи невдачі.

Це віддача від удачі, а не сама удача. Але є одне справді ключове застереження, і це те, що люди мають зрозуміти про удачу. Для створення великої компанії удача не є причинно-наслідковою змінною. Удача ніколи, ніколи не призводить до створення великої компанії. Невдача, якщо вона досить велика, може вбити компанію. Ось чому ви повинні керувати собою таким чином, щоб ви могли поглинати великі удари невдач, аби ніколи не опинитися на лінії смерті.

Частина Вашої роботи, яка завжди резонувала, — це ідея «протистояти жорстоким фактам» і парадоксу Стокдейла, або не втрачати надію, але й не піддаватися оптимізму Полліанни. Чому це так складно для лідерських команд?

Частково це пов’язано з тим, що лідери іноді бояться, що якщо зациклюватися на жорстоких фактах і протистояти їм, то це якось демотивує. Насправді все зовсім навпаки. Ваші найкращі люди знають жорстокі факти. І як тільки ви починаєте їм протистояти — просто запитуючи: «Що це за жорстокі факти?» — найкращі люди, як правило, отримують справжнє натхнення, бо вони нічого не бажають більше, ніж протистояти їм та долати їх. Мало що може бути більш демотивуючим, ніж відчуття того, що ваші лідери не здатні протистояти фактам, які ви бачите так ясно.

Я був у відомій американській компанії, яка зіткнулася з новими викликами з боку конкурентів по всьому світу, і спостерігав за виступом її CEO. Я міг бачити всіх у кімнаті. Перша частина презентації стосувалася візії. А, як відомо, мати велику візію — це дуже круто. Але я помітив, що багато людей перевіряють свої телефони і трохи відволікаються. Це була досить хороша візія, проте вона не цікавила людей.

Тоді гендиректор продемонстрував слайд із «жорстокими фактами». Він сказав: «Нам справді потрібно протистояти жорстоким фактам, які заважають здійснити нашу візію». Він виклав деякі речі, пов’язані з різними страхами, — про загрозу міжнародній конкуренції, про структуру витрат тощо. Усі поклали свої телефони. У залі запанувала тиша. Люди були прикуті. Одна з найцікавіших речей, які ви можете зробити, — це представити жорстокі факти. І все ж люди бояться, що «о, жорстокі факти деморалізують людей». Ні, якраз навпаки.

На мою думку, центральним моментом у багатьох Ваших роботах є «маховик», тобто пошук тієї операційної системи всередині вашої компанії, за допомогою якої ви зможете досягти повторюваного успіху і розвивати його з плином часу. Як зрозуміти, що в тебе за маховик?

Суть маховика — імпульс. Зазвичай із плином часу, в різних сферах бізнесу, коли ви переходите від однієї фази до іншої як компанія.

Подумайте про два способи, якими ви можете відчути, як світ наближається до вас. Один із них — це коли ви наступаєте на п’яти. Вас обходять стороною. Або ж ви можете відчути, що, так, можливо, перед вами ураган, але основне ваше відчуття — це рух вперед. Ніколи не варто недооцінювати силу відчуття імпульсу в тому, що ви робите. Це той ефект нарощування, навіть якщо це відбувається в особливо складний час; відчуття того, що ви створюєте імпульс. Маховик про це. Це також ідея про те, що створення чогось величного є кумулятивним процесом.

Поворотний момент для мене в розумінні сили маховика, коли ви стикаєтеся з труднощами, настав у 2001 році. Тоді я представив Amazon ідеї «Від хорошого до величного» і зустрівся з виконавчою командою, радою директорів та Джеффом Безосом.

Це був крах доткомів. Із чим би ми не зіткнулися зараз, це може бути не так важко, як бути дотком-компанією в 2001 році. Я вчив ідеям «Від хорошого до величного», але особливу увагу приділяв принципу маховика. Я не консультант, я не кажу людям, що робити, тому, їдучи з Сіетлу, я просто сказав: «Не сприймайте це як кризу. Відповідайте як маховик». Amazon взяла цей принцип і запитала: «Який наш маховик?» Потім вони зафіксували архітектуру імпульсу. Вони розібралися, як працює архітектура імпульсу їхнього маховика, і на основі цього розкрутили його, вийшовши з краху доткомів.

Отже, як ідентифікувати наш маховик? Як мені впевнитися, що він у мене правильний?

Багато людей використовують слово «маховик», але коли я дивлюся на них, я розумію, що це не маховики. Маховик — це не послідовність кроків, намальованих у вигляді кола, а потім ви кажете: «У нас є маховик, тому що він намальований у вигляді кола». Це не маховик.

Вам потрібно пройти п’ять тестів, щоб дізнатися, що ваш маховик дійсно чудовий.

1. По-перше, він повинен мати невблаганний ланцюг імпульсу. У випадку з Amazon, ви можете запропонувати нижчі ціни, більше товарів для клієнтів. Далі — неминучий наслідок цього. Якщо ми зробимо А, то ми не можемо не привести більше клієнтів на сайт. А якщо ми приводимо більше покупців на сайт, то ми не можемо не залучати більше сторонніх продавців. А якщо ми зробимо це, то ми не можемо не розширювати магазин і не розширювати дистрибуцію. А якщо ми це зробимо, ми не можемо не збільшити виручку на фіксовані витрати. А якщо ми це зробимо, ми не можемо не знизити ціни на більшу кількість товарів. Кожен крок у цьому ланцюжку має бути таким, щоб підштовхнути вас до наступного кроку. Так має бути на кожній ланці маховика, тому що саме це створює імпульс.

2. Другий тест полягає в тому, що відправна точка у верхній частині маховика фіксує щось важливе для вас. У випадку з Amazon мова може йти про нижчі ціни, тому що вони є маховиком, одержимим клієнтами. Але для моїх друзів з Giro Sport Design мова завжди йшла про наступні чудові інноваційні велосипедні продукти, які допоможуть людям їздити на велосипеді швидше. Або маховик компанії 3M, яка в 1930-х роках культивувала культуру творчого бродіння для створення інноваційної машини. Мій маховик починається з того, на яке наступне питання я хочу відповісти, тому що це моя рушійна сила. Виберіть вершину маховика, щоб відобразити щось важливе, а потім починайте творити зміни.

3. Є права і ліва сторона маховика. Ваша права сторона стосується актуалізації вашого призначення у світі. Це те, що ви робите, який внесок здійснюєте, як ви покращуєте життя своїх клієнтів або інших людей. Це те, що має певну цінність і користь.

   Ліва сторона маховика — це паливо. Це висока прибутковість, заснована на вашому бренді в Giro Sport Design, яку ми можемо реінвестувати. Це економія на масштабах у Vanguard та Amazon. Це паливо. Тоді, ось ключ: паливо не можна викачувати, щоб зробити купку людей багатими; мета палива — повернутися на вершину маховика і розкрутити його ще швидше.

4. Це емпіричне підтвердження. Коли ви починаєте працювати над своїм маховиком, ви складаєте список своїх великих успіхів і великих розчарувань. Ви дивитеся на них і говорите: «Якщо у нас є маховик, то вже очевидно, в чому полягають наші великі, повторювані успіхи». Наші розчарування мають бути такими, які не вписуються в маховик, тому вони і є розчаруваннями. Отже, коли ви повертаєтесь назад, ви перевіряєте свій маховик на предмет того, де ви насправді досягли неймовірного успіху, і визначаєте, що ваші фактичні успіхи, які можна повторити, можна пояснити за допомогою маховика. <

5. Це архітектура, а не бізнес. Це дозволяє перейти, скажімо, у випадку з Apple, від персональних комп’ютерів до розумних портативних КПК, до цілої екосистеми на одному маховику. Або від ресторанів до готелів на одному маховику. Або від хімікатів до фармацевтики на одному маховику... Це здатність бачити, що маховик не обмежується одним конкретним маленьким вузьким бізнесом, а є архітектурою, і ви можете з часом оновити свою компанію до нових захоплюючих бізнесів, які вписуються в цей маховик.

Отже, якщо ваш маховик відповідає цим п’яти критеріям, він у вас справді хороший.

За матеріалами "Exclusive: Jim Collins on ‘Thriving In Chaos’", Chief Executive.