Бізнес етики для лідерів: як компанії можуть робити правильні речі — навіть коли це нелегко

Як CEO слід підходити до корпоративних цінностей? Коли їм варто висловлюватися щодо спірних питань? У інтерв’ю McKinsey & Company Елісон Тейлор (Alison Taylor), виконавча директорка Ethical Systems і клінічна професорка NYU Stern School of Business, пояснює головні тези своєї нової книги «Higher Ground: How Business Can Do the Right Thing in a Turbulent World» («Вищий рівень: як бізнес може робити правильні речі в турбулентному світі»).

У книзі Елісон Тейлор стверджує, що етику більше не слід розглядати як захисний механізм, а радше як фундаментальний аспект корпоративної відповідальності. Незважаючи на заклики до змін, організаціям важко впроваджувати етичні практики в умовах недовіри та завищених очікувань. Організації також намагаються визначити, коли їм варто висловлювати свою думку з певної проблеми, а коли — ні. Використовуючи реальні приклади та історії, які допоможуть лідерам змінити свій підхід, Тейлор пропонує план для визначення екологічних та соціальних пріоритетів, вирішення спірних соціальних та політичних питань, формування здорової організаційної культури та багато іншого.

Питання про роль бізнесу в суспільстві та про те, що потрібно для того, аби бути етичним бізнесом, є одвічним питанням. Його обговорювали ще за часів Римської імперії. Я впевнена, що ми будемо дискутувати про це вічно. Однак є дві речі, які відбуваються протягом останнього десятиліття або близько того.

Одна з них — це втрата прихильності до консенсусу Мілтона Фрідмана, який тримав нас на плаву протягом тривалого часу. У нас було особливе бачення ролі бізнесу, яке стало нездійсненним. Ми опинилися в ситуації, коли ми все ще відчуваємо тиск з боку акціонерної вартості, але тепер на нас тисне ще й багато нових чинників.

Здається, ми втратили розуміння того, про що йде мова в дебатах, до такої міри, що з’явилося багато жаргонних слів і дивної термінології. Ми можемо думати про ESG (екологічні, соціальні та управлінські аспекти). Ми можемо думати про мету. Зараз ведеться багато розмов про те, якою має бути роль бізнесу в суспільстві.

Існує три групи дуже конкретних змін. Одна з них — це розвиток соціальних мереж. Гіперпрозорість змушує компанії до більш інтерактивних і ризикованих відносин зі своїми стейкхолдерами. Друга — зростаюча готовність бізнес-лідерів брати участь у вирішенні суперечливих соціальних, політичних та екологічних питань. Третя — дуже глибокі ціннісні зрушення серед молодих поколінь. Ці три тренди означають, що ми не можемо покладатися на багато старих припущень, старих механізмів і старих підходів для того, щоб бути більш етичним і відповідальним бізнесом. Це виглядає так, ніби наш старий набір інструментів більше не працює.

Чому простого управління репутаційним ризиком недостатньо?

Нам вдалося ототожнити розбудову довіри стейкхолдерів з управлінням репутаційними ризиками. Але управління репутаційним ризиком — це, по суті, оборонна стратегія, що спирається на комунікації, яка говорить: «Якщо ми матимемо певні наративи та певні звіти для стейкхолдерів, ми будемо подобатися їм більше. І це матиме більш нематеріальний репутаційний ефект».

Із цією концепцією є кілька проблем. Одна з найочевидніших полягає в тому, що якщо поглянути на активізм, то активісти націлені як на найкращих виконавців, так і на найгірших. Тож ідея про те, що репутаційний ризик — це свого роду лінійний механізм відповідальності за хорошу поведінку, на жаль, не відповідає дійсності. Він дуже часто веде компанії на шлях корпоративного управління через Твіттер (X) або соцмережі. Друга річ полягає в тому, що ми вже давно ставимося до комунікаційних зусиль і піару так, ніби вони можуть бути відокремлені від того, що робить основний бізнес.

Ми отримуємо такого роду «сонячні» повідомлення зі звітів про сталий розвиток щодо всіх наших чудових досягнень. А потім дуже часто в річному звіті або, наприклад, у формі 10-K ми бачимо зовсім інший наратив. Громадськість стала одержима питаннями про лицемірство і про те, чи відповідає діяльність компаній їхнім меседжам для стейкхолдерів.

Нарешті, всі ці види дуже захисних комунікаційних зусиль не передають взаємності, яка необхідна для побудови довіри. Науковці сперечаються стосовно того, що насправді означає довіра, але існує очікування, що ви можете розраховувати на те, що хтось ставитиметься до вас так, як би ви хотіли, щоб ставилися до вас. А управління репутаційними ризиками цього не дає. По суті, це захисний механізм для збереження акціонерної вартості.

Ви вважаєте, що у «визнанні недосконалості» керівників є позитивний бік?

Існує думка, що якщо ви визнаєте недосконалість, якщо ви говорите, що щось є складним, якщо ви говорите, що ви не досягли своїх кліматичних цілей, то ви будете покарані громадськістю. Існує думка, що громадськість не може впоратися з нюансованими меседжами.

У підсумку ми отримуємо дуже сонячні історії про всі чудові речі, які роблять компанії. І результатом стає загальне закочування очей із боку громадськості. Останнім часом ми спостерігаємо весь цей шум про «грінвошинг», «вокевошинг» і тому подібні речі.

Реальність така, що якщо ви будете чесними і зосередженими на викликах і обмеженнях того, що ви можете зробити своїми внутрішніми рішеннями — де вам можуть знадобитися політичні дії, колаборація, дії інших суб’єктів у суспільстві — всупереч інтуїції, це може допомогти побудувати більше довіри. Це здається більш реалістичним і чесним. Нам відчайдушно бракує реалістичної, чесної розмови.

Ще одна проблема управління репутаційними ризиками полягає в тому, що коли ризик проявляється, зазвичай буває вже надто пізно щось робити. Якщо ми почнемо з того, як ми впливаємо на людей, і зрозуміємо, що викликає гнів і роздратування громадськості, ми матимемо більше шансів впоратися з цими проблемами до того, як вони проявлять себе як репутаційні ризики.

Чи існує більший розрив між поколіннями в очікуваннях від СЕО?

Мені подобається це питання про те, для кого насправді призначена ця книга. Я дуже глибоко занурилася у світ політичних ризиків, потім етики, комплаєнсу та розслідувань, а потім сталого розвитку, ESG та культури.

Перше, що я хочу сказати — вся ця розмова абсолютно перевантажена густим інсайдерським жаргоном. Я хотіла написати книгу для широкого загалу читачів, які, наприклад, не дуже добре знають, як визначати пріоритети ESG, але мають потребу в розумінні цієї теми. Світ дуже сильно змінився. Тому, коли я намагалася з’ясувати, який рівень деталізації і пояснення буде доречним, я часто думала про моїх зацікавлених, пристрасних студентів MBA. Я сподіваюся, що ця книга стане для них путівником, адже вони — лідери майбутнього. Я хочу пояснити, як змінився світ, і надати їм інструменти, способи мислення та методології, які допоможуть їм у цьому.

Я також сподіваюся, що вона стане путівником для наших нинішніх CEO та лідерів, тому що я спілкуюся з багатьма, хто дійсно бореться з цим зростанням очікувань і голосу співробітників. У книзі я багато говорю про стратегічні витоки інформації і про те, як молоді працівники сьогодні дуже часто підривають наратив.

Корпорація формує певний погляд на свої пріоритети і на те, що її хвилює, і це дуже часто зустрічає протидію з боку молодших співробітників. Нещодавно з’явився тренд, коли працівники публікують у TikTok відео, на яких їх звільняють. Це дуже гарний приклад того, як компанія намагається виглядати так, ніби вона керує своїми людьми зі співчуттям, але потім з’являються ці інші дані.

Ви хочете, щоб СЕО боролися з корупцією «по-справжньому». Наскільки це реально?

Я почала працювати в антикорупційному світі після 11 вересня. Тоді FCPA (Закон про боротьбу з корупцією за кордоном) фактично не застосовувався. І була дуже поширена думка, навіть якщо люди не говорили про це публічно, що «так вони там ведуть бізнес», або «це просто витрати на ведення бізнесу і тому подібне».

Історія боротьби з корупцією дуже цікава, тому що з того часу ми стали свідками появи дуже послідовного міжнародного консенсусу. З’явилося розуміння того, що потрібно для створення хорошої антикорупційної програми і що компанії повинні мати в своєму розпорядженні.

Сьогодні ваші ділові партнери знають, що їм потрібно підписати з вами ці угоди. Тож ми дійсно спостерігаємо трансформацію регуляторного середовища та корпоративних практик протягом останніх кількох десятиліть. Але існують реальні побоювання, що сама корупція не зменшилася.

Зрештою, ми отримали велику машину комплаєнсу, в якій компанії мають політики та процедури і ставлять галочки, але ми не досягли значного прогресу у вирішенні таких проблем, як, наприклад, постійні вимоги щодо платежів за спрощення формальностей у поєднанні з здирництвом у портовому секторі. Ми також не досягли прогресу у вирішенні дуже складних питань про те, коли, як і чи повинна велика транснаціональна компанія працювати в країні, яка має величезні проблеми з корупцією або з дотриманням прав людини. Я повністю погоджуюся з тим, що вирішення цих ширших питань корпоративного впливу є дуже і дуже складним.

Ми покладаємося на цей зв’язок політик і процедур, але насправді не добираємося до суті. Тема корупції містить багато уроків для захисників прав людини, зміни клімату та інших подібних питань.

Вона також ілюструє межі регулювання. Дуже часто люди, які кидають виклик ESG і цим добровільним діям, кажуть, що насправді нам потрібно більше державного регулювання. Історія боротьби з корупцією показує нам, чого можна досягти за допомогою регулювання, і які його межі через ставлення корпорацій до регуляторних ризиків.

Як виглядатиме справжній успіх у цих питаннях?

Мене попросили написати дуже практичну книгу. Я спробувала це зробити. Є поради. Є підходи. Є методології. Є інструменти. Я хочу, щоб книжка говорила з читачами на цьому рівні. Я хочу відповісти на питання: «Якби я хотіла вести етичний бізнес сьогодні, як би я реально це зробила?»

Але основний аргумент книги полягає в тому, що метафори, які ми використовуємо для опису корпоративного життя і ролі бізнесу в суспільстві, не є корисними. Ми ставимося до корпорацій як до егоїстичних чорних скриньок, що максимізують прибуток. Ми їх персоніфікуємо. Ми говоримо про них, як про людей з особливим розумом, які можуть бути лицемірами. Ми говоримо про них, як про істот, які можуть бути відокремлені від суспільства. І все це не відображає того, чим є організації.

Насправді я закликаю всіх думати про організації як про відкриті системи, якими вони і є. Організації — це соціальні системи. Вони знаходяться в інших екологічних, соціальних і політичних системах. Вони не можуть ізолюватися. Вони також не можуть прийняти всі виклики, що виникають ззовні. Я намагаюся донести ідею, що нам потрібні нові метафори. Зрозуміло, що я не досліджую всіх наслідків цього. Я сподіваюся, що читачі будуть піддавати сумніву і розвивати ці ідеї, і що ми матимемо кращі дебати і кращу розмову.

Я хочу бути дуже ясною. Я далека від того, щоб відповісти на всі дуже глибокі питання, які я піднімаю. На що я дійсно сподіваюся, так це на кращу дискусію на ці теми, бо мені здається, що ми загубилися в цьому тумані шуму. І ми навіть не добираємося до суті.

За матеріалами McKinsey Insights