Інтерв'ю з професором К.К. Прахаладом, найвідомішим бізнес-мислителем у світі

К.К. Прахалад (C.K. Prahalad) — професор із корпоративної стратегії та міжнародного бізнесу в Університеті Мічигану, а також незалежний консультант. Він став відомим завдяки своїй роботі з Гарі Хемелом (Gary Hamel). Разом вони написали відому працю "Основна компетенція корпорації" (The Core Competence of the Corporation), яка стала однією з найпопулярніших статей, які публікувалися у Harvard Business Review за весь час його існування. Ця стаття супроводжувалася бізнес-бестселлером "Змагання за майбутнє" (Competing for the Future). А остання книга професора Прахалада називалася "Майбутнє конкуренції: Створення унікальної цінності разом зі споживачами" (The Future of Competition: Co-Creating Unique Value with Customers). Цього року професор Прахалад зайняв перше місце у рейтингу найвідоміших бізнес-мислителів світу.

К.К. Прахалад (C.K. Prahalad)

В.: Книга "Змагання за майбутнє" була дуже компанієцентричною. Ми ставилися до компанії як до найголовнішої цінності, не забуваючи при цьому звертати належну увагу на її продукти та сервіси. Що змінилося з тих пір? Світ став куди тіснішим та більш пов'язаним. Сьогодні мова йде про гіперкомунікацію. Тоді ще не були настільки поширені комп'ютери, мережі і т. п. — те, що сьогодні поєднує між собою майже всіх людей у світі. Окрім того, сам світ бізнесу не був настільки добре розвинутий із точки зору конвергенції технологій та галузей. По суті, цей процес лише починається.

За 10 років кілька різносторонніх процесів змінили спосіб нашого мислення і життя. Однією із тенденцій є принципова дерегуляція. Взяти до уваги хоча б те, що відбувається із бездротовими технологіями у всьому світі. Це просто божевільно! Я впевнений, що кількість мобільних телефонів вже давно перевершила аналогові. А десять років тому мобільний телефон був чимось надзвичайно дивним та незвичним.

Друга сила — це підвищення ролі новітніх ринків. Китай та Індія стимулюють розвиток бездротових пристроїв зв'язку анітрохи не менше, ніж розвинуті країни. Якщо проаналізувати цю ситуацію, то стає очевидно, що бідні люди дають для розвитку мобільних технологій більше, ніж багаті. Таким чином нам доводиться працювати з фундаментально новими бізнес-моделями.

З.: Який вплив це мало на стосунки між корпорацією та споживачем?

В.: Дерегуляція, новітні ринки, нові форми глобалізації, конвергенція технологій та галузей, всепоглинаючий зв'язок — ці тенденції змінили багато аспектів бізнесу. Але головне — вони змінили саму природу споживачів. Сьогодні компаніям доводиться мати справу зі споживачами, які добре поінформовані, активні та завжди мають вибір (і знають, що вони мають вибір). Сьогодні для того, щоб отримати інформацію про будь-який продукт або послугу, мені не потрібно більше виходити з дому. Я можу про все дізнатися, завантаживши комп'ютер чи увімкнувши ноутбук.

Але, звісна річ, змінюються не тільки споживачі. Компанії також міняються. Сучасні організації можуть формувати свій ланцюжок цінностей із тих речей, яких не існувало в минулому. Не лише із фізичних продуктів, але й із інтелектуальної частки компанії: бізнес-процесів, управлінських процесів, досліджень та розвитку тощо. Деякі з цих функцій можуть виконуватися в Індії, а інші — у Великобританії чи США.

Таким чином поєднання цифрових технологій та телекомунікаційної революції до невпізнаваності змінило взаємодію споживача та компанії. Природа бізнесу по суті стала зовсім іншою.

З.: А чи можете Ви навести приклади такої зміни?

В.: Приклад із медичної сфери. Існує препарат, який називається Lotronex. Його приймають люди із проблемами шлунку. Після того, як було продано близько 250 000 пачок цього препарату, було виявлено дуже багато побічних ефектів. Тому компанія, яка випускає ці ліки, вирішила зняти їх із виробництва. Але завдяки двохсторонньому зв'язку зі споживачами вона отримала їхню реакцію, з якої ставало зрозуміло, що хоч ліки і мають побічні ефекти, все ж пацієнти не хочуть, щоб вони знімалися із виробництва, оскільки альтернатив по суті немає.

Було вирішено не знімати ліки з виробництва, але суттєво обмежити умови, при яких виписується рецепт на них. Таким чином забезпечувалася максимальна доцільність використання і ліки прописувалися лише у критичних випадках, коли без них ніяк не можна було обійтися. Це приклад взаємодії з клієнтом, внаслідок якої досягається найкраще рішення.

З.: В останній книзі Ви говорите про клієнта, як про того, хто створює цінність разом із компанією. Що мається на увазі?

В.: Ми переходимо до нових форм створення цінності. Раніше цінність створювалася компанією та передавалася споживачеві. Сьогодні ж сам споживач часто бере участь у процесі створення цінності.

Основна ідея, яка лежить в основі цієї концепції полягає в тому, що найбільше значення для клієнта починає мати не сам продукт, а досвід, який отримує клієнт, взаємодіючи з ним. Власне — сам продукт стає артефактом, навколо якого створюється досвід.

І, зрештою, дуже велике значення має особистість споживача. Спільноти споживачів, взаємодія між споживачами та інші подібні речі сьогодні важать дуже багато. Тому, якщо говорити про якісь загальні тенденції: по суті ми бачимо перехід від орієнтації на продукт до орієнтації на досвід споживача та цінність спів-творення цінності разом із клієнтом.

За матеріалами Thinkers 50.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.