Штучная работа

Источник: журнал "Новый маркетинг" (№2, 2007)

Дон Пепперс (Don Peppers), признанный гуру маркетинга 1to1, уверяет, что достижение успеха в бизнесе зависит от умения компании получать максимальный доход от работы с каждым конкретным потребителем.

Когда читаешь книги современных теоретиков маркетинга, может сложиться впечатление, что время движется вспять. Потребитель уже не хочет покупать стандартизированные товары по минимальной цене, а все чаще отдает предпочтение продуктам и услугам, «заточенным» специально под него. О том, как организовать взаимодействие с каждым конкретным клиентом и максимизировать финансовую отдачу от этой работы, «Новый маркетинг» беседовал с Доном Пепперсом, автором концепции маркетинга 1to1, основателем консалтинговой компании Peppers and Rogers Group.

«Новый маркетинг»: Для каких отраслей экономики актуален маркетинг 1to1? Как происходило его распространение? Можно ли считать верным предположение о том, что свое первоначальное развитие он получил на рынках В2В или в компаниях, предлагавших потребителям дорогие товары премиального качества, реализуемые в небольшом количестве небольшому числу клиентов?

Дон Пепперс, автор концепции маркетинга 1to1, основатель консалтинговой компании Peppers and Rogers Group: Традиционно чаще других маркетинг 1to1 применяют те компании, которые особенно нуждаются в построении индивидуальных отношений с клиентами (В2В, продажа дорогих товаров). Вне всякого сомнения, концепция маркетинга 1to1 имеет также большое значение для финансовоемких отраслей экономики, таких как телекоммуникационный бизнес, розничная торговля, продажа финансовых услуг. Но в целом маркетинг 1to1 может быть применен во всех сферах деятельности, какие только можно себе представить. Всем известны примеры таких компаний, как Dell, Build-a-Bear, а также многочисленных производителей почтовых марок с изображениями, наносимыми по заказу клиента, бутылированной воды с индивидуализированными этикетками и т. д. Все названные мною компании используют в своей деятельности концепцию маркетинга 1to1.

Однако я хочу подчеркнуть, что маркетинг 1to1 никоим образом не заменяет традиционный маркетинг, а лишь служит дополнением к нему. Когда я впервые задумался о маркетинге 1to1, я работал в рекламном агентстве Chiat/Day, и моей основной обязанностью был поиск новых платежеспособных клиентов. Я проводил много времени у телефона, обзванивая компании и записывая их вежливое «Мы перезвоним вам, когда нам будет выделен соответствующий бюджет».

Одним словом, я занимался непосредственным построением взаимоотношений с потенциальными клиентами. А точнее, лишь одной из трех его функций (привлечением клиентов), которая также является функцией традиционного маркетинга. Две другие функции маркетинга 1to1 — удержание клиентов и их культивирование. Компания не может сосредоточиться только на привлечении клиентов или только на продаже дополнительных товаров уже существующим клиентам. И тот и другой подход чреват снижением финансовых показателей: слишком агрессивное привлечение клиентов может снизить полную стоимость клиента (Life Time Value, LTV), а постоянное улучшение товара (расширение ассортимента, предложение дополнительных услуг) резко увеличит текущие затраты компании. Поэтому задача маркетолога — найти баланс между максимизацией LTV и минимизацией издержек, долгосрочными и краткосрочными целями, маркетингом 1to1 и традиционным маркетингом.

НМ: Согласно вашему определению, LTV — это чистая текущая стоимость всех денежных потоков, отнесенных к данному клиенту на протяжении всего периода его потенциального функционирования. Но ведь со временем у компании появляются новые клиенты, и продажи им компания также должна учитывать, определяя долгосрочные цели. Разве возможно точно измерить количество будущих денежных потоков от будущих потребителей?

Д. П.: Невозможно. Можно только делать предположения. Допустим, у вас есть некоторое число покупателей. Все они имеют разные потребности и представляют для вас разную ценность. Вам неизвестно, какую прибыль приносит вам каждый из них, но вы знаете, какую прибыль приносят определенные группы потребителей. Также у вас есть база данных потенциальных потребителей, которые на сегодняшний день не представляют для вас никакой ценности, но могут стать вашими клиентами в будущем. Кроме того, вы имеете представление о коэффициенте вероятности перехода этих потребителей из категории потенциальных в категорию реальных. В результате вам не составит труда рассчитать потенциальную стоимость этих потенциальных потребителей. Например, у меня есть потенциальный потребитель, способный приносить мне $100 ежемесячно (это его полная стоимость), и есть двухпроцентная вероятность того, что он станет реальным потребителем. Это значит, что потенциальная стоимость этого потребителя равна $2 (2% от $100).

Как распорядиться этой информацией? Существуют два пути повышения полной стоимости потенциальных клиентов: я могу расширять базу своих потенциальных потребителей, привлекая потребителей с относительно невысоким показателем прибыльности для компании, или использовать разные способы, для того чтобы повысить вероятность перехода потенциальных потребителей в реальные и увеличить их стоимость для компании. Второй путь более сложный и длинный, но и более продуктивный.

НМ: Говоря о прибыльности клиентов для компании, вы предлагаете делить потребителей на шесть основных групп: MVC (наиболее ценные клиенты), MGC (наиболее перспективные), Super-Growth (наиболее быстро развивающиеся — клиенты с высокой реальной и потенциальной ценностью), Low Maintenance (малоперспективные — клиенты с низкой реальной и потенциальной ценностью), Below Zero (клиенты с нулевой активностью, не представляющие ценности для компании), Migrators (мигрирующие клиенты, ценность которых неясна или постоянно меняется) (рис.). Как организовать дальнейшую работу компании с каждой из вышеперечисленных групп?

Д. П.: Главный принцип работы с названными группами — уделять как можно больше внимания взаимоотношениям с наиболее прибыльными клиентами. Предположим, что 20% наиболее ценных потребителей приносят вам 80% прибыли. Вы хотите знать их потребности, понимать, чего они хотят. Для таких потребителей стоит назначить отдельных менеджеров, а в идеале — по одному менеджеру для каждого клиента. Эти специалисты могут быть даже из числа топ-менеджеров вашей компании. Главное — сделать все возможное, чтобы организовать работу с такими клиентами наилучшим образом.

НМ: Чем массовая кастомизация как финальный этап построения маркетинга отношений отличается от обыкновенной сегментации? Ведь и в том и в другом случае на выходе получается набор продуктов, каждый из которых удовлетворяет потребности определенной группы клиентов?

Д. П.: Возникновение массовой кастомизации объясняется одной крамольной мыслью: на самом деле клиенту не нужен выбор. Поясню на примере. Представьте себе, что вы приходите в банк, чтобы заказать кредитную карту, и вам предлагают выбрать один из шести вариантов ее дизайна, один из шести вариантов ежегодной платы за обслуживание, один из шести вариантов годовой процентной ставки по кредиту, один из шести вариантов периодичности предоставления выписки и один из шести наборов дополнительных услуг. Итого вам нужно оценить ровно 7776 комбинаций и выбрать одну, более всего вам подходящую. Вряд ли такая перспектива покажется вам привлекательной. В то же время вас вполне устроит предложение выбрать один из пяти вариантов конечного продукта, уже отобранных специалистами банка.

Но на этом сходство с традиционным маркетингом заканчивается. Если вы одинаково обращаетесь со всеми клиентами в рамках одного сегмента и понятия не имеете о том, кто ваши клиенты на самом деле, вы занимаетесь традиционным маркетингом. Возможно, этот маркетинг очень разумный, и количество потребителей в сегменте небольшое, и все они имеют универсальный набор по­требностей и интересов, но это все равно традиционный маркетинг. Маркетинг 1to1 основан на взаимодействии с каждым конкретным человеком. Причем решение о том, к какому сегменту отнести того или иного потребителя, вы принимаете на основе опыта общения с ним, а не путем собственных логических умозаключений, пусть даже подкрепленных количественными исследованиями целевой аудитории.

Приведу такой пример. Некий клиент периодически пользуется услугами банкоматов и при этом каждый раз снимает сумму $100. Почему бы сети банкоматов не запомнить эту информацию и не начать свое следующее взаимодействие с этим клиентом не со стандартного вопроса «Вы хотите снять наличные, просмотреть состояние счета или осуществить платеж?», а с фразы «Вам $100 и выписку, как обычно?». И только в случае, если клиент ответит отрицательно, предложить ему стандартное меню.

Сегментация клиентов по рентабельности и ценности

1. Наиболее ценные (MVC — most valuable customers) — клиенты, которые при минимальных затратах на обслуживание приносят максимальную прибыль. Их потенциал очень высок. Согласно расчетам Дона Пепперса, средняя стоимость повторных покупок этой категории потребителей в течение года может возрастать более чем на 15%, что в среднем обеспечивает компании 20-процентный рост чистой прибыли. Эти потребители не просто наиболее лояльны, они обеспечивают основной товарооборот компании, а значит, оказывают наибольшее влияние на ее развитие.

   Основная задача — во что бы то ни стало сохранить таких потребителей.

2. Наиболее перспективные (MGC — most growable customers) — клиенты, которые могут дать максимальный отклик на рекламную кампанию, при условии что предложение будет представлять для них интерес. В развитие отношений с такими потребителями необходимо вкладывать серьезные инвестиции, и, как правило, все расходы окупаются.

3. Наиболее быстро развивающиеся (Super Growth) — представляют огромную ценность для компании как в настоящий момент, так и в будущем. Их потенциал очень высок. Таких потребителей нужно стараться удержать, но это достаточно дорогостоящая стратегия, причем не всегда оправданная.

   4. Слабоперспективные (Low maintenance) — не представляют особой ценности ни в настоящее время, ни в будущем. Для обслуживания этого сегмента потребителей не стоит привлекать много ресурсов.

4. Потребители с нулевой активностью (BZ — Below Zero customers) — группа потребителей, которые индифферентно относятся к продукции компании. Поскольку причины такого отношения могут быть разными, необходимо изменить предложение для этих потребителей.

5. Мигрирующие (Migrators) — группа по­требителей, которых можно охарактеризовать как сомневающихся. У них либо нет особых пристрастий и пожеланий, либо эти пристрастия еще не сформировались. Компаниям необходимо вести постоянную работу с такими потребителями, отсле­живать, как изменяются их отношение к продукции и покупательские предпочтения.

НМ: Такая кастомизация — дорогое удовольствие.

Д. П.: Поверьте, все затраты окупаются с лихвой. Кастомизация некоторых аспектов клиентского опыта, позволяющая в дальнейшем сэкономить время и усилия клиента, повышает его лояльность к компании даже в том случае, если ее конкурент делает ему сравнимое предложение.

Представьте себе две химчистки, которые расположены недалеко друг от друга. Обе предлагают одинаковый набор услуг по одной и той же цене. Но вдруг одна из химчисток решает кастомизировать свой сервис и предлагает клиентам услугу по хранению запасных пуговиц и кусочков ткани к одежде, которую ей хотя бы один раз принесли в чистку. Клиенты с радостью принимают это предложение, поскольку если они хранят запасные материалы дома, то часто забывают, куда они их положили, и в конечном счете теряют их. В то же время химчистка получает лояльных потребителей: куда еще они могут пойти почистить костюм, если пуговицы от него лежат здесь?

В свою очередь, лояльность клиентов приводит к росту прибыли на единицу товара. Причин несколько: уменьшается потребность в скидках как в инструменте стимулирования сбыта, снижаются стоимость привлечения потребителя и затраты на обслуживание лояльного клиента.

НМ: Какую информацию о потребителях нужно собирать на том или ином этапе построения отношений с ними? Как часто нужно собирать информацию и проверять ее достоверность (ведь базы данных быстро устаревают)?

Д. П.: Что касается сбора необходимой информации, то в этом деле главное — не переусердствовать. Не стоит распечатывать анкету на пять страниц для нового клиента, который пришел в банк, движимый простым желанием открыть счет. Эту анкету никто не станет заполнять. Вместо этого информацию о клиентах следует собирать частями. Необходимо фиксировать только ту информацию, которая представляет ценность для компании в данный момент, тогда решения можно будет основывать на свежих данных, что снизит необходимость их перепроверки. Если компании удалось построить взаимовыгодные отношения с потребителем и этот потребитель представляет для нее ценность, то всю необходимую информацию можно будет получить в дальнейшем.

Думая о том, какую информацию запросить у потребителей, компания должна поставить себя на их место: лучше всего, если потребитель способен усмотреть связь между вопросами анкеты и выгодой, которую он получит вследствие предоставления ему персонализированного сервиса.

Упростить сбор необходимой информации помогают «золотые вопросы» (простые короткие вопросы, позволяющие получить максимально точную и критически важную информацию о клиентах для их дальнейшей сегментации). Например, клуб владельцев машин одного из автомобильных брендов предлагает каждому новому члену подарок на выбор: гоночные перчатки, массажную накидку для сиденья или три детских видеофильма. Согласитесь, что выбор подарка из этого списка скажет многое о семейном положении и стиле жизни новоявленного члена клуба.

НМ: С какими трудностями может столкнуться компания, которая пошла по пути массовой кастомизации? При помощи каких маркетинговых инструментов можно преодолевать эти трудности? Какую роль играет в этом процессе база данных о потребителях?

Д. П.: Таких сложностей всего три. Первая из них заключается в том, что компании склонны переоценивать роль информационных технологий в выстраивании взаимоотношений с клиентами. Технологии, несомненно, определяют и расширяют наши возможности. Но иногда суперсовременного оборудования недостаточно для того, чтобы удовлетворить потребности клиента. Представьте себе ситуацию, когда автоматизированный call-центр, организованный компанией, не приносит ей ни пользы, ни ожидаемой прибыли, поскольку программа-робот не способна ответить на элементарный вопрос покупателя о наличии того или иного товара на складе. И происходит это потому, что предусмотреть абсолютно все вопросы клиентов и прописать их в сценарии для компьютера невозможно.

Вторая трудность кастомизации работы с клиентами связана с несогласованностью стратегий внутри компании. Крайне необходимо, чтобы стратегия построения взаимоотношений с потребителями, разработанная службой маркетинга, развивалась параллельно общей бизнес-стратегии компании. Если для компании в целом определяющий фактор успеха — снижение расходов, то и маркетолог должен использовать базу своих потребителей для накопления материальных ресурсов компании (то есть добиваться максимальной отдачи от использования уже имеющихся у него данных без значительных дальнейших инвестиций в CRM). Если же маркетолог рассматривает базу потребителей как определяющий фактор своего успеха, то все свои ресурсы он должен вкладывать в дальнейшее развитие взаимоотношений с клиентами: использовать возможности CRM и информационные технологии, для того чтобы научиться быстрее понимать и узнавать своих потребителей, определять и предугадывать их стремления и желания.

Наконец, третья проблема развития взаимоотношений с клиентами — это сложность практического внедрения идей маркетинга 1to1 среди сотрудников компании. Взаимоотношения с клиентами нельзя внедрить, их можно только построить. И это задача сотрудников компании. Проблема в том, что помимо рутинных решений, процесс принятия которых можно формализовать и автоматизировать, существует необходимость принятия нерутинных решений, и сотрудники компании должны уметь делать правильный выбор. Чтобы персонал принимал правильные решения, приносящие прибыль компании, необходимо сформировать особую корпоративную культуру. Такую, при которой сотрудники понимают: в любой ситуации они должны обращаться со своими клиентами так, как хотели бы, чтобы обращались с ними, если бы они сами были клиентами этой компании. Если компании удастся основать корпоративную культуру на этом принципе, она обязательно добьется успеха в деле внедрения CRM-инициатив.

НМ: Стратегия CRM — это вертикаль, устремленная вверх или вниз? Другими словами, кто определяет вектор развития клиентоориентированной компании: топ-менеджеры или сотрудники отдела продаж, постоянно находящиеся в контакте с потребителями?

Д. П.: Очень хороший вопрос! По правде говоря, я всегда думал, что маркетинг 1to1 — это вертикаль, устремленная вниз, а ответственность распределяется пропорционально должностям, от руководителей к исполнителям. Тем не менее в настоящее время уровень общения между потребителями и сотрудниками намного выше, чем раньше, и это оказывает значительное влияние на распределение полномочий и ответственности между различными иерархическими ступенями в компании. Скорее всего, вектор развития клиентоориентированной компании в ближайшем будущем развернется на 180°, и именно от решений менеджеров отделов продаж будет зависеть успех реализации маркетинговой стратегии 1to1. Возможно, в будущем руководству компаний придется научиться создавать необходимые условия и расширять полномочия своих сотрудников, для того чтобы принимаемые ими решения были мотивированными, высокоэффективными и способствовали естественному росту компании.

НМ: Вы называете «спидометром» естественного роста компании коэффициент доходности потребителя (Return On Customer, ROC) и призываете компании стремиться к его максимизации. Другими словами, ROC приходит на смену ROI? Какие еще показатели помогают оценить уровень развития клиентоориентированной компании?

Д. П.: Естественный рост подразумевает ситуацию, при которой все стратегические решения, начиная с выбора позиционирования бренда, снижения расходов, наращивания прибыли и заканчивая созданием возможностей для карьерного роста сотрудников, подчиняются главной корпоративной цели — сохранить и приумножить ценность, получаемую компанией благодаря использованию имеющихся у нее клиентов. В большинстве случаев я рекомендую компаниям принимать решения в пользу тех видов активности, которые приносят больший ROC, а не ROI. Это мнение основано на том, что потребители — гораздо более дефицитный ресурс, чем деньги. В мире нет такого банка, который давал бы потребителей в кредит, а деньги готовы предложить многие финансовые учреждения. Однако если предположить, что возникнет ситуация, в которой деньги окажутся в большем дефиците, чем потребители, тогда компания должна будет максимизировать ROI, а величиной ROC в этом случае можно будет пренебречь.

Кроме ROC для оценки уровня развития клиентоориентированности компании можно использовать и другие показатели. Реальная и потенциальная стоимость потребителя (Actual and Potential Customer Value), полная стоимость клиента (LTV), коэффициент доходности потребителя (ROC), доля потребителя (Share Of Customer), норма отклика клиента (Customer Response Rate, CRR), выручка от маркетинговых инициатив (Campaign Results) — вот далеко не полный список метрик, которые необходимо постоянно отслеживать клиентоориентированной компании.

НМ: А как соотносятся ROC и совокупный акционерный доход компании (TSR)? Всегда ли ценность клиентов тождественна ценности компании?

Д. П.: Формулы подсчета ROC и TSR очень похожи1. И сами эти величины влияют друг на друга: суммарное повышение стоимости клиентов влечет за собой повышение совокупного дохода компании. Однако компания создает ценность только тогда, когда ее ROC превышает TSR. По большому счету только в этом случае имеет смысл вести данный бизнес.

Интервью провели Татьяна Сичко, Галина Петренко.