Роберт Саттон про масштабування досконалості

Запровадити якійсь ефективний процес відносно нескладно, проте набагато важче відтворити його в інших структурах. У своїй новій книзі «Scaling Up Excellence: Getting to More without Settling for Less» («Масштабування досконалості: як отримати якнайбільше, не погоджуючись на менше»), написаній у співавторстві з Хаггі Рао (Huggy Rao), Роберт Саттон (Robert Sutton), всесвітньо відомий фахівець у сфері менеджменту, аналізує різні підходи до масштабування.

Роберт Саттон (Robert Sutton)

Який спосіб мислення притаманний керівникам, здатним масштабувати досконалість?

Я би сказав, що такі лідери мислять парадоксально. С одного боку, вони безперервно «підчищають» процеси, політику та інше для того, аби це можна було б поширювати на інші структури. З іншого — розуміють, що в житті не буває все гладко, а тому будуть довгі «чорні смуги», коли і вони, і їхні підлеглі перебуватимуть у стані спантеличення — бо ніхто не знатиме, що слід робити. Але пропри це, такі керівники заохочують рух уперед.

У книзі Ви наводите приклад Pulse News, який ілюструє проблему масштабування. У чому її головна сутність?

Pulse News з’явилася десь три-чотири роки тому, коли двоє юнаків написали програму зі збору новин для iPad. А потім їх стало четверо, а далі восьмеро — і тут почалися збої. Тоді хлопці розділилися на три команди і це дало їм змогу функціонувати трохи ефективніше, а відтак вони додали один дуже простий процес: кожна міні-група вела власне табло, де показувала, чим займається у даний час (всі вони працювали в одній кімнаті), а після обіду, хтось із кожної команди вставав та говорив: «Ось що ми зробили — а ось тут нам потрібна допомога».

Коли ми думаємо про масштабування, то уявляємо щось величезне, коли потрібно відтворювати певний процес у масштабах багатотисячної організації. Але ж чисельність фахівців Pulse зросла усього з двох до восьми осіб, і все одно в них виникли проблеми. Висновок: будь-яке масштабування завжди супроводжується проблемами (і немає ніякого значення йдеться про General Motors або про фірму з парою-трійкою людей) — їх потрібно розв’язати, і лише тоді можна рухатися далі. До речі, аналогічні складнощі виникли в Pulse, коли вони вийшли на рівень 11, а потім — 14 осіб. Але хлопці впоралися з проблемами зростання, а недавно продали фірму LinkedIn за $90 млн.

Але, все ж таки, якою є оптимальна чисельність команди?

Уявіть, як вечеряєте у компанії трьох-чотирьох осіб та як — з десятьома. Всі ми знаємо, що підтримувати бесіду з дев’ятьма співрозмовниками майже неможливо, а тому найчастіше місця в ресторані резервуються на чотирьох. Натомість у корпоративному середовищі доволі ефективними є групи з п’яти осіб. Якщо ж людей стає в команді більше, то вони більше часу приділяють не виконанню завдання, а координації своїх зусиль; також починають проявлятися міжособистісні проблеми. Насправді дуже важко забезпечити дієздатність групи, у якій більше, ніж десять осіб.

Таким чином, якщо ви вважаєте, що якась команда має поганого керівника, то перше запитання, котре слід поставити, — а може команда занадто велика? Подеколи дивом дивуєшся, як ненайкращий керівник набуває неймовірної ефективності, коли чисельність людей у його групі скорочується, скажімо, від одинадцяти до п’ятьох. Або, навпаки: ви вважаєте, що хтось досяг своєї «стелі» як менеджер і підпорядковуєте людині чисельнішу команду, а її результативність відразу починає погіршуватися. Але питання може полягати не в управлінських якостях менеджера, а більшою мірою — в чисельності групи.

А як Ви ставитеся до відмови від ієрархії?

Зараз чи не повсюдно доводиться чути: час переходити до «пласкої» оргструктури — час децентралізуватися. Але ж при цьому ви можете отримати команди настільки великі, що ними взагалі неможливо буде керувати. На зорі Google Ларрі Пейдж (Larry Page) вирішив позбутися управлінців середньої ланки — в результаті в підпорядкуванні у менеджерів опинилося десь до 100 людей.

Взагалі, я не проти «пласкої» організації, але вам потрібно продумати, скільки ієрархічних шарів потрібно для збереження контролю. Справа не в тому, що ієрархія погана сама по собі, просто вона почала ототожнювати у собі різні перепони, що стають на заваді ефективності. Зараз в Google досить «пласка» структура, але в компанії також діє зрозумілий для всіх «внутрішній договір», який передбачає, що «святе», а що «табу». Якщо управління більшою мірою ґрунтуватиметься на таких домовленостях, то потреба контролювати людей стане меншою.

» Докладніше на Amazon

Ви говорите про потребу вилучення з бізнесу усього другорядного для того, аби можна було б сфокусуватися на масштабуванні усього, що має першорядне значення. Чи можна зупинитися на цьому детальніше?

Однією із найпопулярніших публікацій за всю історію психології є стаття Джорджа Міллера (George Miller) «Магічна цифра сім — плюс/або мінус два» (опублікована у Psychological Review 1956-го), у якій йдеться про те, що ми як людські істоти спроможні сконцентрувати нашу увагу на обмеженій кількості речей, і п’ять — дуже гарна цифра.

Серед прикладів, які ми наводимо у книзі, — історія про те, як Kaiser Permanente (один із найбільших у США постачальників медичних послуг), розширювала сферу застосування електронних медичних карт пацієнтів. Масштабуючи систему на свої заклади, вони, замість того, щоб запроваджувати десятки процедур та процесів, обмежилися простими п’ятьома правилами, котрі чітко давали зрозуміти — що є найважливішим (наприклад, була серед них вказівка, що лікар повинен відповісти на електронний запит пацієнта протягом 24 годин).

Якщо хочете вилучити непотрібні функції та процеси, то припиніть робити дурниці, які ви вчиняєте, наслідуючи приклад інших. У Середньовіччі методом лікування чи не всіх хвороб було кровопускання, а з часом з’ясувалося, що ця річ аж ніяк не підходить для універсального застосування. Сьогодні ж у корпоративному середовищі повсюдно використовується атестація. Але величезна кількість даних говорять про те, що оцінювання діяльності персоналу йде на користь компанії у 20% випадків, у 20% — спричиняє їй шкоду, а у 60% — дає нульовий ефект.

Серед небагатьох компаній, які позбулися атестацій, — Adobe; вони подивилися, що цей процес поглинає 80 тис. людино-годин і не проносить бізнесу жодної користі. Зараз компанія використовує систему зворотного зв’язку, в рамках якої менеджери зобов’язані систематично обговорювати з підлеглими їхню поточну діяльність, а останні, у свою чергу, оцінюють якість зворотного зв’язку, який надають їм боси.

І ще, дуже часто керівники вважають, що їхня присутність конче необхідна, скажімо, на якихось зустрічах. При цьому вони, самі того не усвідомлюючи, досягають двох речей: 1) сковують людей своєю присутністю; 2) гають власний час. А ось як підходить до справи Девід Келлі (David Kelley), засновник IDEO. Він збирає людей разом, а потім, коли в них не зав’язується розмова, мовби «випаровується» з кімнати, а далі йде на іншу зустріч — і знов, доволі швидко її залишає. «Так чи інакше, але мене завжди сприймають як боса, а тому, коли мене немає, люди почувають себе вільніше — стають креативнішими», — говорить він.

Також Ви говорите про те, що нерідко правильні стимули породжують неправильні дії.

Це явище старе, як світ. Нерідко, даючи людям гроші або якось інакше винагороджуючи їх за виконання певного завдання, ви отримуєте дещо цілком неочікуване. Напевно, кожному доводилося бувати в ситуації, коли оплату було прив’язано до якоїсь однієї дії, при цьому повністю ігнорувався контекст її виконання. Наприклад, в одному місці послуги прибиральників оплачувались відповідно до кількості зібраного сміття. А тому вони ганяли містом, як скажені, на швидкості 80 км на годину і хапали все, що траплялося під руки, повністю ігноруючи потреби жителів та, ще й до того, спричиняючи чималу кількість ДТП.

Ми пропонуємо дуже простий підхід — достатньо лише оцінити, кого організація винагороджує як своїх суперзірок — тих, хто готовий йти до власного успіху по головах інших людей, або тих, хто просувається вперед, допомагаючи іншим досягати успіху? Особисто мені дуже не подобається багато з того, що робив Джек Уелч (Jack Welch) на посту голови General Electric, але він був цілком правий у тому, що його система оцінювання також враховувала те, яким був вплив конкретного працівника на успіх його колег. Тож, поставивши дуже просте запитання — хто є суперзіркою в компанії, ви піднімаєте цілий комплекс питань, що стосуються відповідальності, якості організаційної культури та типу особистостей, що домінують в організації.

Ви звертаєте увагу на те, що, визначаючи шлях масштабування компанія, мусить визначити ким вона буде — католиком чи буддистом. Що саме мається на увазі?

Коли ми створювали школу дизайн-мислення у Стенфорді, мені довелося бути учасником розмови з Майклом Діарингом (Michael Dearing). Це неймовірний венчурний інвестор, колишній старший віце-президент eBay, а також він — переконаний католик. Коли виникло питання, як ми поширюватимемо дизайн-мислення, Діаринг і поставив запитання — збираємося ми бути католиками або буддистами. Тобто, чи ми використовуватимемо стандартизований набір підходів, який намагатимемося поширювати в інших місцях, як католицькі місіонери, або ми нестимемо певний тип мислення, котрий можна буде інтерпретувати у різні способи відповідно до локальних умов (це ближче до буддизму).

Різниця між цими двома підходами насправді дуже глибока — і це один із найважливіших факторів, який слід врахувати, визначаючи шлях для масштабування. Чи ми наполягатимемо на тому, що всі повинні робити щось однаково, або даватимемо певну гнучкість, враховуючи особливості місцевих культур чи різних типів клієнтів. Це одне з базових запитань, до якого вам доведеться повертатися знов і знов, виходячи на інший рівень масштабування. Хоча дуже часто компанії використовують комбінацію з обох підходів. Чимало прикладів свідчать про те, що набагато простіше розпочати з певної стандартної моделі, а потім, у міру появи інформації стосовно того, що не працює, її адаптувати до потреб різних категорій клієнтів — особливо такий підхід актуальний, якщо пропозицію адресовано недиференційованій аудиторії. Зокрема, таким шляхом пішов Говард Шульц (Howard Schultz). У сіетлському кафе, яке згодом дало початок Starbucks, він тестував свою початкову концепцію італійського експрес-бару, а потім крок за кроком вносив до неї потрібні зміни (наприклад, з’ясувалося, що американцям були не до вподоби ані барні стойки, ані арії з італійських опер).

За матеріалами "Robert Sutton’s Guide to Excellence", strategy+business.