Як керувати компанією за допомогою глибинної мети
Провівши масштабні польові дослідження, Ранджай Гулаті (Ranjay Gulati), автор книги «Deep Purpose: The Heart and Soul of High-Performance Companies» («Глибинна мета: серце і душа високоефективних компаній»), виявив фатальні помилки, яких мимоволі припускаються лідери, намагаючись реалізувати сенс буття.
«Мої інтерв’ю з більш ніж 200 керівниками 18 компаній розкрили секрети цих компаній — не звичні зручні фреймворки, а нові способи мислення про бізнес, які дозволяють лідерам і компаніям діяти з підвищеною пристрастю, невідкладністю і ясністю», — ділиться Гулаті. «Я називаю це глибинною метою».
Гултай пояснює, що більшість лідерів ставляться до мети функціонально або інструментально, розглядаючи її як інструмент, яким вони можуть володіти. З іншого боку, лідери з глибинною метою сприймають її як щось більш фундаментальне — екзистенційне твердження, яке виражає саму причину існування фірми. Ці лідери сумлінно проєктують її на світ.
«Переосмислення природи мети має спонукати вас, у свою чергу, переосмислити свою роль як лідера, — каже Гулаті.
Читаючи книгу, ви також дізнаєтесь, що більшість лідерів переслідують цілі поверхнево, бо не до кінця розуміють, як відданість меті підвищує ефективність бізнесу. На відміну від них, лідери з глибинною метою гостро усвідомлюють механізми, за допомогою яких вона надихає організації та забезпечує надзвичайну продуктивність.
Вашій увазі інтерв’ю з Ранджаєм Гулаті, присвячене інсайтам із його книги.
Чому Ви вирішили написати цю книгу і чому її послання є таким важливим саме зараз?
Зусилля, спрямовані на вирішення нагальних проблем, таких як зміна клімату та нерівність, зайшли в глухий кут, залишивши суспільство на роздоріжжі. У цьому контексті прихильники корпоративної мети вихваляють її як панацею, тоді як циніки вважають її ширмою, за якою компанії можуть приховувати свої справжні егоїстичні наміри. Насправді, деякі компанії дійсно використовували ідею «мети» для маскування негідної поведінки. Інші, однак, переслідують її більш автентичними способами. Оцінюючи компанії, які дійсно приймають мету як організаційний принцип, я сподіваюся продемонструвати, як переважна більшість компаній сьогодні може краще використовувати її для служіння суспільству, одночасно досягаючи економічного успіху.
Ви говорите про те, як мета може допомогти підвищити ефективність компанії. Яким чином?
Ключова ідея моєї книги полягає в тому, що мета — це не податок на бізнес. Це радше генеруюча сила, яка дозволяє підприємству одночасно краще виконувати свої комерційні та соціальні завдання. Але мета стає генеруючою лише тоді, коли компанії глибоко переслідують її і розглядають її як щось дуже фундаментальне для свого існування. У такому випадку організація перетворюється з тієї, в якій співробітники та інші стейкхолдери пов’язані з нею транзакційним способом, на ту, в якій вони відчувають особисту прихильність до організації та її завдань.
Ряд досліджень вказують на зв’язок між метою та довгостроковими показниками діяльності (які вимірюються загальним доходом акціонерів, зростанням та досягненням соціальних цілей, що піддаються вимірюванню). Але мало хто намагався визначити конкретні важелі, за допомогою яких ця ефективність матеріалізується. Глибокі польові дослідження дозволили мені визначити конкретні важелі, за допомогою яких прагнення до глибинної мети трансформується у вищі фінансові та соціальні показники.
Якими є важелі глибинної мети?
Компаніям із глибинною метою дозволяють досягати вищих результатів чотири наступні важелі:
- Мотиваційний: залучення та утримання більш мотивованої та натхненної робочої сили.
- Спрямовуючий: більша ясність щодо стратегічного вибору та напрямку.
- Репутаційний: більше визнання як надійного бренду, що заслуговує на довіру, що, в свою чергу, викликає більшу лояльність клієнтів.
- Стосунковий: збагачення зв’язків із постачальниками, партнерами та іншими учасниками їхньої екосистеми навколо спільного розуміння один одного, яке формується завдяки ясності мети.
Як мета створює довіру, автономію та співпрацю?
Як сказав мені Сатья Наделла (Satya Nadella): «Написати заяву про мету легко, набагато важче те, що відбувається далі». Більша частина моєї книги присвячена дослідженню того, як компанії з глибинною метою роблять її невід’ємною частиною своєї організації. Я уважно розглянув, як такі фірми змінюють свою організаційну архітектуру, щоб дозволити собі працювати з метою. Я виявив, що компанії з глибинною метою надзвичайно уважно ставляться до своєї культури і приводять її у тісний зв’язок зі своєю метою. Культура — це трансляція мети в набір поведінкових якорів і принципів, за якими працює фірма.
У культурі компаній із глибинною метою є кілька спільних тем. По-перше, вони заохочують людей відкривати свої особисті цілі та жити ними. Вони також надають рекомендації та підтримку, які допомагають людям поєднати їхні особисті цілі з цілями організації. По-друге, замість того щоб сковувати чи контролювати поведінку, ці культури, як правило, заохочують автономію та індивідуальне самовираження. Разом ці зміни допомагають перетворити зв’язок між працівниками та організацією на зв’язок довіри та зобов’язань, а не транзакцій і контрактів.
Які навички потрібно розвивати лідерам, аби керувати цілеспрямовано?
Лідери мають виконувати функції як «сантехніків», так і «поетів». Сантехніки оцінюють ринкові умови, розробляють стратегії та зосереджуються на бездоганному виконанні. Поети надихають людей навколо спільної мети. Якщо вам бракує мети, ви повинні спочатку знайти її, занурившись у глибини своєї спадщини для натхнення. Потім ви маєте поширити її, зокрема, створивши велику історію про те, хто ви, чим займається ваша фірма і що вона робить. Окрім розповіді, вам слід переконатися, що всі ваші корпоративні системи, структури та процеси відповідають вашій меті. І, зрештою, ви повинні втілювати цю мету. Ваші дії та слова мають віддзеркалювати та перегукуватися з метою вашої організації. Багато в чому лідери очікують від себе більшого, коли вони претендують на лідерство в організаціях з глибинною метою.
Що б Ви порадили молодим лідерам, які тільки починають свій шлях?
Підростаюче покоління молодих лідерів більш цілеспрямоване у своєму житті, ніж попередні покоління, і дбає не лише про кінцевий результат, але й про виконання організаційної мети. Низка швидкозростаючих стартапів, які працюють сьогодні, стартували не лише з великими ідеями, але й з великими ідеалами. Як я писав у статті для HBR:
«Стартапи зазвичай працюють із менталітетом, що зростання та прибуток на першому місці, а високе покликання — на другому. Ця стратегія, однак, є хибною. Все частіше підприємці наділяють свої дітища не лише чудовою ідеєю, але й великим ідеалом. Цей ідеал не лише слугує моральній меті, але й має три стратегічні та операційні переваги. По-перше, він може допомогти розширити підприємницькі амбіції. По-друге, він може привабити попутників. І по-третє, він може допомогти згуртувати команду переможців».
І якщо ви не обов’язково є частиною стартапу і перебуваєте на початку своєї кар’єри, добре подумайте про власну життєву мету і використовуйте її як фільтр для прийняття важливих життєвих рішень, включаючи те, де ви хочете працювати. Ви побачите, що найкраще працюється в цілеспрямованих організаціях, мета яких резонує з вашою власною метою.
За матеріалами Eric Jacobson On Management And Leadership
|
