Скотт Беркан про майстерність в управлінні проектами

Протягом майже десяти років Скотт Беркан (Scott Berkun) керував проектами та командами в Microsoft. Він також працював у групі розвитку Microsoft, навчаючи та консультуючи команди. Він є автором книг "Міфи інновацій" (The Myths of Innovation) та "Майстерність в управлінні проектами" (Making Things Happen: Mastering Project Management).

В інтерв'ю, яке навадено нижче, Беркан ділиться порадами щодо ефективного розвитку проектів, управління проблемами, які виникають на шляху, та успішного доведення будь-якого проекту до результату у встановлений час та в рамках виділеного бюджету.

Скотт Беркан (Scott Berkun)

В.: Весь західний світ має доступ до води та електрики, а сміття вивозиться щотижня. Це все проекти і ними керують досить непогано. Тому можна сказати, що в загальному рівень управління проектами досить високий.

Але по-справжньому видатні лідери, як і завжди, це явище доволі рідкісне. А проектами, в свою чергу, дуже складно керувати якісно, якщо лідери організацій не справляються зі своїми завданнями.

З.: Нам часто доводиться чути історії про проекти, які виходять за рамки будь-яких бюджетів та виділеного часу. Що може зробити менеджер проекту чи його команда для того, щоб уникнути цієї гіркої долі?

В.: Найпростіший спосіб — ретельно дослідити останній проведений проект. Проаналізувати, що змінилося після прийняття бюджету та вирішити, яким чином це можна було зробити по-іншому. Команди рідко вдаються до аналізу попередніх проектів, а тому вони часто "наступають" на одні й ті ж граблі.

З.: Яку пораду Ви б дали менеджерові, який планує запускати проект?

В.: Пообідати окремо з кожним із ключових учасників команди. При цьому розмовляти якомога менше, а самому — уважно слухати співрозмовника. Визначити, що найважливіше для цих людей. Дізнатися, що найбільше їх турбувало у попередньому проекті та докласти усіх зусиль, щоб уникнути цього в новому проекті.

З.: А які ключові аспекти комунікації з клієнтами варто застосовувати менеджерові проекту?

В.: Насамперед, ніколи не використовувати словосполучення "ефективна стратегія комунікації з клієнтами"! Називайте це стосунками — тоді кожен зрозуміє, про що йдеться.

По-друге, встановити чіткі очікування від кожного з учасників команди. Якщо ви говорите, що будете надавати звіт по виконанню робіт щосереди — то будьте добрі — надавайте його щосереди. Якщо ви віддаєте перевагу електронній пошті і недолюблюєте телефони — тоді завжди оперативно реагуйте та відповідайте на листи від клієнтів.

По-третє, переконайтесь, що у вашого клієнта є можливість зворотнього зв'язку з вами (як для похвали, так і для критики).

З.: Коли Ви оцінюєте проект, то на що звертаєте увагу в першу чергу, щоб визначити, чи був він успішним?

В.: Найголовніше питання — чи довіряють одне одному люди в команді і чи турбуються вони про клієнта? Зазвичай ви виявите, що ваша команда відповідає одному із цих критеріїв, але не обидвом водночас.

Якщо ж вона відповідає обидвом критеріям — тоді можемо вас привітати — у вас все гаразд. Якщо ні — тоді потрібно працювати над досягненням такого стану.

З.: Ви визначаєте політику як навичку управління людьми та організаціями. Яким чином організації можуть допомогти лідерам розвинути та ефективно використовувати цю навичку.

В.: Негативна політика та маніпуляції трапляються лише тоді, коли людина, яка наділена найбільшою владою, дозволяє їм відбутися або ж здійснює їх самостійно. З іншого боку, якщо керівник — людина чесна, яка відкрито говорить про свої цілі із підлеглими та спонукає їх поступати так само — тоді всі люди в компанії будуть поводитися таким чином.

Якщо група людей у компанії поводиться недостойно — звинувачувати можна тільки одну особу — її лідера (або через його власну деструктивну поведінку, або через ігнорування деструктивної поведінки інших людей).

З.: Якби Ви могли дати лише одну пораду щодо покращення результативності проектної команди, що це була б за порада?

В.: Проектна команда — це люди. Тому моя порада, цілком логічно, стосуватиметься стосунків, довіри та розділених цінностей. Все інше — другорядне. Зосередьтесь на цих трьох речах — і все інше буде вдаватися само по собі.

За матеріалами "Scott Berkun on Mastering Project Management", Management Consulting News.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.