Не в методах суть

Автор: Елена Андреева, журнал "Управление компанией" (Издается в Украине)

Отношение практиков к оценке деятельности персонала неоднозначно. Можно ли в этом процессе избежать демотивации сотрудников? Как добиться правды и снизить влияние субъективных факторов? Что определяет выбор подходящего метода оценки? И как, в конце концов, сделать оценку незаменимым инструментом повышения эффективности компании? Об этом — в интервью с Джимом Кэнноном (Jim Cannon), phd, коучем, консультантом и преподавателем в Chartered Institute of Personnel and Development и имеющим большой опыт внедрения систем оценки.

«УК»: Тем не менее довольно часто оценка используется с административными целями (например, как основание для изменения размеров вознаграждения или увольнения). В каких случаях это оправдано?

Дж. К.: Если у сотрудника плохие результаты, он ленится, безразличен и, несмотря на то, что вы оказали ему поддержку, улучшений нет, необходима некая формальная оценка его работы. В большинстве европейских стран трудовым законодательством предусмотрено: прежде чем уволить человека, нужно убедиться, что он понимает, чего от него ожидают, предоставить ему помощь, поддержку и возможность обучаться, дать время для выполнения работы должным образом. Если и после этого человеку не удается достичь нужного результата, компания может его уволить. Иными словами, нужно четко сказать сотруднику: вот ожидаемые показатели, вот поддержка, которая будет предоставлена, но, если цель не будет достигнута, вас придется уволить. Однако это совсем другая оценка, это более формальный процесс.

«УК»: Считаете ли вы самооценку действенным методом?

Дж. К.: Самооценка действенна только тогда, когда сотрудник уверен, что она поможет. Но если он знает, что при проявлении им малейшего признака слабости руководитель воспользуется этим, самооценка не будет правдивой. Другое дело, когда сотрудник видит, что его руководитель и коллеги помогают ему развиваться, расти и раскрывать свои таланты. Тогда ему очень полезно понимание того, в каком направлении он может совершенствоваться.

«УК»: Самооценка используется в комплексе с другими методами оценки или отдельно?

Дж. К.: Существует несколько способов использования самооценки, но, как правило, она применяется в сочетании с другими методами. В большинстве английских компаний начальник с подчиненным договариваются о встрече, и перед этим последний проводит самооценку. Он обдумывает, что было хорошо, а что плохо в его работе, какие аспекты требуют улучшения, какое обучение может для этого понадобиться и каковы при этом его возможности. Руководитель тоже готовится. В итоге встреча получается гораздо продуктивнее, чем та, на которой стоит вопрос: поставить подчиненному тройку или четверку? Что выиграет сотрудник или компания, если я скажу, что он получает «3»? Действительно полезна оценка, если в результате ее проведения и начальнику, и подчиненному ясно, что от последнего ожидается, в чем резервы повышения его эффективности, и он уверен, что получит при этом помощь и поддержку от руководителя и коллектива. Это мотивирует; а если касается каждого в компании, то ведет к улучшению ее результатов.

Метод «360 градусов», который стал очень популярным во всем мире, тоже предполагает самооценку наряду с оценкой со стороны коллег, подчиненных и руководителя. Такой подход дает объективную картину: позволяет сравнивать, как человек видит себя и каким видят его окружающие. Многие неверно оценивают свои способности.

В то же время есть целый ряд подтверждений того, что одним из ключевых факторов повышения нашей эффективности является адекватное самовосприятие. В мире спорта, музыки или искусства залог успеха — наличие постоянной обратной связи: люди не приходят на представления, не покупают картины. Это виды обратной связи, которая и есть корень улучшения. Так и в бизнесе: если мы сумеем вызвать у сотрудников интерес к получению обратной связи, реалистичного взгляда на себя и свою работу со стороны, это приведет к улучшению результатов.

«УК»: Есть ли сотрудники, на которых необходимо обращать особое внимание?

Дж. К.: Я бы рекомендовал разрабатывать особые подходы к работникам, показывающим низкие результаты, отфильтровывая тех, у кого есть желание и возможности совершенствоваться.

«УК»: Как менеджеру определить, может ли его подчиненный развиваться?

Дж. К.: Я лично верю, что учиться способны все. Мешает этому чаще всего недостаток мотивации, а иногда страх. И если вы верите, что учиться может любой, тогда все, что должен сделать менеджер, — создать для этого условия. Когда я оглядываюсь на свою карьеру, то вспоминаю своих руководителей, которые верили в меня, предоставляли мне возможности, поручали важные проекты. Иногда у меня не получалось, но я всегда учился и приобретал опыт. Но при этом важно и понимание того, что наша жизнь целиком зависит от нас, мы не можем зависеть от своего руководителя и должны сами проявлять инициативу. Создание климата, способствующего развитию, поощряет сотрудников — читать, учиться, ходить на курсы, общаться с теми, кто работает хорошо, то есть быть инициативными. Конечно, это трудно и часто требует изменений в культуре, но это возможно.

«УК»: Вы сказали, что к сотрудникам, которые показывают низкие результаты, нужны специальные подходы. В чем их суть?

Дж. К.: Во-первых, нужно очень тщательно проанализировать и определить, почему сотрудник показывает плохие результаты. Иногда люди просто не на той работе, иными словами — мы ошиблись при отборе. Иногда бывает, что работа изменилась и данный человек не может теперь ее выполнять. Порою причина в руководстве, в отсутствии подходящих инструментов или оборудования.

Бывает, что как бы человек ни старался, у него не получается. Тогда более гуманно по отношению к нему сказать: «Давай посмотрим, сможем ли мы найти место, где ты будешь работать хорошо». А может, нужно структурировать работу как-то иначе, чтобы человек смог делать то, что ему по силам.

Следующий шаг — изложить очень ясно, что от человека требуется. Одна из причин того, почему не достигаются ожидаемые результаты, — люди просто не делают этого. Руководитель думает: конечно, этот человек знает, что он должен делать. Но подчиненный может обоснованно заявить: руководитель никогда мне этого не говорит! Особенно это касается стандартов работы.

Несколько лет назад я работал на российском заводе, производящем утюги. Они были очень плохие, постоянно ломались. Как-то представитель нашей команды принес директору по производству несколько утюгов из тех, которые продаются во Франции, Германии, Англии. На что он сказал: я никогда не видел ничего подобного. Директор тогда понял, какие стандарты качества требуются. Действительно, если вы не видели качественного продукта или услуги, как же осознать, какие стандарты требуются? А понимание необходимых стандартов очень важно для оценки результатов деятельности, особенно когда мы имеем дело со слабыми результатами.

Одно время я был консультантом в системе водного хозяйства Великобритании. Технология в этой отрасли не соответствовала требованиям времени — наша страна была среди первых, кто инвестировал в развитие общенациональных водных систем, но многие государства уже ушли далеко вперед. Однако менеджеры продолжали думать, что они все еще лучшие. И мы отправили их подчиненных в разные страны ознакомиться с состоянием дел в отрасли. По возвращении они говорили: «Мы ведь далеко позади, и нам так много нужно сделать. Мы даже не понимали, что требовалось!»

И, конечно же, важно наладить обратную связь таким образом, чтобы мотивировать людей. Порой мы путаем обратную связь с критикой. Никому из нас не нравится критика, при этом часто мы занимаем оборонительную позицию, разочаровываемся и теряем уверенность. И в результате становимся неспособными выполнять работу. Известный швейцарский философ говорил: «Какова наша уверенность — таковы и наши способности». Частично на достижение высоких результатов влияет как раз наша уверенность в том, что мы в состоянии их добиться. И наоборот — если мы не уверены, то не сможем полностью задействовать свой потенциал. Поэтому, критикуя людей, мы очень часто снижаем их уверенность в себе, а значит, и их результативность. Это похоже на замкнутый круг: людей критикуют за плохие результаты, что приводит к ухудшению их работы. Обратная связь, в свою очередь, предполагает разъяснить сотруднику, что от него требуется, выяснить причину расхождения желаемого с действительным и при этом поощрить к исправлению ситуации, вселить уверенность, что человеку это под силу. И это действительно мастерство.

«УК»: Каких ошибок следует избегать при налаживании обратной связи?

Дж. К.: Классический промах — сказать подчиненному: «Вы бесперспективный специалист». Здесь речь идет о личности. В то же время мы не можем изменить нашу индивидуальность. Поэтому если бы я предложил: «Давайте поговорим о вашем последнем проекте», — это уже был бы разговор о работе, а не о личности.

К тому же, говоря: «вы — бесперспективный специалист», я смотрю в прошлое. Мы не можем изменить прошлое, мы можем только учиться на своем опыте. Поэтому я предлагаю: «Давайте подумаем, как ваш последний проект можно было выполнить лучше», делая таким образом акцент на поиске возможностей улучшения. Это эффективнее, потому что мы устремлены в будущее, которое можем изменить.

И наконец, подобное утверждение еще и неконкретно. Что я могу подразумевать под «бесперспективным специалистом»? Какие стандарты использую для измерения? Это не дает сотруднику понимания того, что от него требуется. Если же мы, к примеру, говорим: «Давайте посмотрим, как вы могли бы по-другому осуществлять предпроектную подготовку», то есть конкретную работу, это более позитивный процесс, он мотивирует изменяться и улучшать работу.

«УК»: А как получить обратную связь топ-менеджеру?

Дж. К.: Это действительно сложно — часто люди просто не говорят руководителю правды. При этом получить адекватную обратную связь может помочь метод «360 градусов», согласно которому в анонимной анкете подчиненным предлагается оценить своего руководителя по ряду критериев. Результаты такого опроса помогают менеджеру понять, какое влияние он имеет на подчиненных, насколько он эффективен и что можно улучшить.

Многие компании также пытаются сделать свою организационную структуру как можно более плоской, менее иерархичной, чтобы сократить дистанцию между руководителем и подчиненными.

Часто к топ-менеджеру обратная связь приходит с рынка. Если потребители не покупают его товар, если акционеры не инвестируют в его бизнес, — это и есть обратная связь для руководителя компании.

В Англии, например, в совет директоров обязательно включают людей, которые не являются подчиненными руководителя компании и поэтому могут без угрозы остаться без работы сказать: «Ты поступаешь неправильно».

Часть моей работы как коуча топ-менеджеров состоит в том, чтобы предоставить им обратную связь.

Думаю, для менеджеров высшего звена очень важно получать обратную связь. Одно из качеств настоящего лидера — способность находить в своем окружении людей, которые могут сказать ему правду. Да, это сложно, но я всегда говорю топ-менеджерам: «Это ваша ответственность — найти людей, которые смогут сказать вам то, что нужно услышать».

«УК»: Как выбрать подходящий метод оценки? Зависит ли выбор цели, а значит, и метода оценивания от этапа развития компании?

Дж. К.: Естественно, цели оценки чаще всего отличаются на разных этапах жизни компании. Когда она только стартует, ключевое в оценке — четко сфокусировать сотрудников на достижении целей компании. В более зрелых организациях — на том, как меняться и как улучшить работу. А наиболее опасный этап для всех компаний — когда они становятся успешными. В то время, когда в компании думают, что у них все очень хорошо, конкуренты наступают. В Великобритании есть известная розничная сеть с филиалами по всему миру — Marks & Spencеr. Она была очень успешной на протяжении ста лет, но именно из-за этого потеряла видение рынка и несколько лет назад уступила свои позиции конкуренту (а сейчас выходит из кризиса — Ред.). Поэтому оценка в успешных компаниях часто направлена на то, чтобы сравнивать себя с лучшими в мире. Мы, может быть, и хороши, но должны быть еще лучше. Кто нас преследует, кто может нас превзойти? Это те вызовы, которые мы должны привносить в оценку.

«УК»: В этом контексте, должно быть, полезен бенчмаркинг?

Дж. К.: Да. Этот инструмент заставляет компании смотреть вовне — кто что делает, какие есть новые технологии, новые идеи, методы, — а не сосредоточиваться лишь на себе. Я встречался в Украине с людьми, многие из которых говорили: «Мы это все уже и так делаем». Да, я уверен, что делаете, и делаете хорошо, но сравниваете ли вы себя с самыми лучшими в мире компаниями? Нравится вам это или нет, но мы живем в глобальной деревне, и если хотим выжить, то должны выходить за национальные границы. И уверенность компаний в том, что они уже достаточно хороши, может привести к катастрофе.

«УК»: Помимо целей, что еще влияет на выбор метода оценки?

Дж. К.: Существенно влияет культура компании. Оценка срабатывает только в том случае, если этому способствует культура компании: когда человек может говорить открыто, без страха быть раскритикованным или уволенным.

На выбор подхода к оценке влияет и то, насколько хорошо обучены осуществляющие ее менеджеры. Основа хорошего метода оценки — обсуждение, общение менеджера с сотрудниками. Для этого менеджерам прежде всего нужно уметь предоставлять обратную связь.

Многие компании начинают с того, что по крайней мере раз в году их управленцы садятся со своими сотрудниками и предлагают поговорить о работе и результатах, которых они достигли в текущем году. И это неплохое начало. А чтобы использовать такой сложный подход, как «360 градусов», организация должна быть уже умудренной опытом. Ведь внедрение этого метода требует от нее немалых усилий. Кроме того, люди должны привыкнуть к идее использования такого подхода — его нельзя внедрить за один день.

Но надо заметить, что ни одна система оценки не сможет заменить гибкое руководство, при котором следует отложить в сторону всякие правила, если они могут стать причиной неразумных или несправедливых последствий. И еще раз обращаю ваше внимание — не в методах суть.