Людський бік інновацій: ключові риси справжніх інноваторів та інноваційних організацій

Протягом багатьох років люди багато писали й обговорювали концепцію «інновацій» в організаціях. Цікаво, що надто багато уваги приділяється набору приписаних кроків, які вважаються необхідними для впровадження інновацій — так, ніби існує процес, який можна відтворювати і повторювати знову і знову в автоматичному режимі. Насправді ж потрібен цілеспрямований фокус на таланті, мисленні, мотивації, бажаннях і наборах навичок, необхідних тим людям, яким доручено займатися інноваційною діяльністю. Існує прогалина в нашому розумінні того, як саме будувати організаційну культуру, що сприяє розвитку справді інноваційного мислення і поведінки.

Аби дізнатися більше про успішні інновації в цілому, а також про те, як лідери можуть виявити таланти, які суттєво просувають інноваційний процес вперед, Кеті Капріно (Kathy Caprino), міжнародна коуча з питань кар’єри та лідерства, поспілкувалася з Мауро Порчіні (Mauro Porcini), старшим віце-президентом і головним дизайнером компанії PepsiCo.

За останні десять років Порчіні та його команда отримали понад 1 800 нагород за дизайн та інновації, а у 2018 році PepsiCo була удостоєна відзнаки Fortune у списку «Business by Design». Раніше він був першим головним дизайнером компанії 3M. Порчіні — лауреат багатьох нагород, серед яких «50 найвпливовіших дизайнерів Америки» за версією Fast Company, «40 до 40 років» за версією Fortune та список «50 найвпливовіших творчих особистостей світу» за версією Ad Age. У 2018 році президент Італійської Республіки присвоїв Порчіні лицарський титул (кавалер).

Порчіні — перший в історії головний дизайнер PepsiCo, відповідальний за впровадження дизайн-орієнтованого та людиноцентричного підходу до створення брендів та інновацій у багатомільярдній корпорації. Його остання праця — «The Human Side of Innovation: The Power of People in Love with People» («Людський бік інновацій: сила людей, закоханих у людей») — своєчасна книга, яка є водночас маніфестом і мемуарами та містить переконливий заклик надавати пріоритет дизайну та інноваціям, орієнтованим на людину, коли вони опиняються в зоні найбільшого ризику.

Нижче Мауро Порчіні ділиться своїм особистим баченням і досвідом щодо інновацій, а також рис, які інноватори втілюють і розвивають у процвітаючій робочій культурі.

Мауро, у своїй книзі Ви говорите про те, що інновації повинні виходити з любові до інших. Що це означає для Вас, і які наслідки, як Ви кажете, «егоїстичного» дизайну?

Надто довго посередність була захищена бар’єрами для входу, включаючи масштаби виробництва, дистрибуції, комунікації та патентів, на догоду бізнес-прибутку. Пересічній людині було майже неможливо конкурувати з великими компаніями, і тому ці бар’єри захищали як видатні продукти, так і посередні. Як наслідок, компанії почали впроваджувати інновації, які ставили фінансово-економічну цінність понад усе.

Сьогодні ці бар’єри руйнуються під впливом нових технологій та цифрових платформ, які дозволяють будь-кому винайти продукт і донести його до кінцевого споживача безпосередньо через інтернет. Вперше в історії люди можуть переслідувати великі бренди у набагато простіший спосіб. Вони можуть винайти продукт, отримати фінансування в інтернеті або через розповсюдження фондів, які полюють за наступним стартапом, і виробляти його за нижчою вартістю. Вони також можуть вийти на кінцевого споживача безпосередньо через електронну комерцію та соціальні мережі, оминаючи традиційну широкомасштабну дистрибуцію та масові інвестиції в медіа, коли це необхідно для того, щоб мати розголос.

Це означає, що компанії, великі і малі, мають лише один вибір — створювати надзвичайні продукти з 360-градусною перспективою — від об’єкта до упаковки, від брендингу до сервісу, від комунікації до досвіду. Посередність більше не має виправдання. Фокусування на людині стає найпотужнішим бар’єром для входу на ринок. Компанії мають виробляти чудовий продукт, інакше хтось інший зробить це замість них, і це той наслідок, з яким вони наразі стикаються, якщо обирають егоїстичний дизайн.

Ви б назвали це «любов’ю», чи інтересом приносити користь іншим і суспільству? І як лідери можуть розвивати цю «любов»?

Дуже справедливе запитання. Зацікавленість у принесенні користі іншим і суспільству є невід’ємною складовою цієї любові. Слово «любов» розвиває цю ідею далі і в нових вимірах, і воно передбачає, що ви маєте пристрасть до цієї мети. Любов описує вогонь, який запалює ваше серце, енергію, яка оживляє вашу душу, і драйв, який змушує вас долати будь-які бар’єри, щоб здійснити свою мрію. Це також любов, яку ви відчуваєте до інших у крос-функціональній і мультикультурній діяльності.

Щоб розвивати цю любов, лідери мають прийняти її та практикувати щодня, стаючи прикладом для наслідування і застосовуючи її у своєму бізнесі. Також вони повинні прославляти її та говорити про її важливість. Лідери мають винагороджувати людей, які втілюють її у своїй поведінці, і вказувати на її позитивний вплив в організації.

Ви зосереджуєте увагу у своїй книзі та у своїй роботі в цілому на людино-орієнтованому дизайні. Чи можете Ви пояснити, що це таке і як ми можемо визначити, коли дизайн, орієнтований на людину, працює і демонструється?

Слово «дизайн» у сучасному суспільстві часто вводить в оману. Коли ми думаємо про дизайн, то зазвичай ототожнюємо його з дорогим одягом, елітними меблевими брендами та розкішними речами. Але все набагато складніше. Дизайн — це синонім інновацій. Мета дизайнера — змінити статус-кво і створити рішення, якого раніше не існувало. «Людиноцентричний дизайн» — це плеонастичний (надлишковий) термін, тому що кожен хороший дизайн завжди повинен бути людиноцентричним. Проте, це хороша практика, щоб пояснити суть і нагадати світові, що таке дизайн: вісцеральний фокус на людині. Людиноцентричний, або дизайн-орієнтований, підхід до інновацій — це підхід, який закохується в людську проблему чи бажання і намагається створити неординарне рішення. Саме дизайн створює спочатку особисту та соціальну цінність, а вже потім — фінансову та економічну.

Якщо ви знайшли чудовий продукт, то компанія, яка його випустила, швидше за все, керувалася людиноцентричним підходом — підходом, який ставить людей на перше місце, а не зростання прибутку, завоювання частки ринку чи впровадження технологій.

Як культура інновацій може трансформувати організацію?

Для будь-якої компанії найефективнішим способом ведення бізнесу може здаватися захист статус-кво існуючих продуктів і брендів і витягування з них якомога більшої фінансової цінності. У той момент, коли ви впроваджуєте інновації, ви вводите в рівняння певну форму вартості: вартість інноваційної команди, вартість інноваційного процесу, вартість нових виробничих потужностей та інструментів, а також вартість запуску та комунікації нового рішення. Іншими словами, інновації неефективні за визначенням і вимагають інвестицій, які безпосередньо впливають на кінцевий результат.

Це також ризиковано — дані вказують на те, що інновації здебільшого зазнають невдачі. Це пояснює, чому фінансово орієнтовані організації схильні розглядати їх як негативну змінну, якої в ідеалі слід уникати. На щастя для світу, інновації — це потреба, і великі корпорації не є винятком. Якщо ви не впроваджуєте інновації, враховуючи інтереси ваших користувачів, інші компанії зроблять це замість вас, випередивши вас на ринку.

Сьогодні інновації є більш нагальною потребою, ніж 20 років тому, оскільки продукти та бренди, які не задовольняють бажання людей, швидше за все, зазнають невдачі. У минулому корпорації могли купувати нововведення через злиття та поглинання або могли управляти безпечним і передбачуваним інноваційним конвеєром, керованим прогресивним технологічним розвитком. Тепер ці ж компанії змушені перемикати передачі і будувати цілісну культуру інновацій всередині себе, інтегровану в їхній генетичний код — невід’ємну частину їхнього способу мислення та діяльності.

Причиною цього є те, що темпи інновацій на ринку зростають у геометричній прогресії, і це впливає на кожен вимір організації: продукт, брендинг, комунікацію, досвід, дистрибуцію та все, що відбувається за лаштунками. Ви все ще можете купити частину вашої інновації, але цього недостатньо. Вам потрібно розбудовувати інноваційну культуру зсередини, а також трансформувати та впроваджувати нововведення в саму культуру інновацій.

Чи є у Вас практичні поради щодо того, як розвивати культуру інновацій у вже існуючій компанії?

Ось що допомогло мені успішно впровадити культуру дизайну та інновацій, орієнтованих на людину, впродовж багатьох років у PepsiCo та 3M:

• Знайдіть правильних людей. Це найважливіша рушійна сила. Проведіть дослідження і спробуйте зрозуміти, які ключові навички вам потрібні в цих людях. Я називаю таких людей «єдинорогами». Це «люди, закохані в людей», виняткові особистості з інноваційним мисленням, орієнтованим на людину.

• Знайдіть спонсора. Основна роль спонсора полягає в тому, щоб захистити нову культуру від негативного впливу існуючої.

• Підключіть нових людей до існуючої організації. З’єднайте людей, які будуть рушійною силою нової культури, з існуючою організацією, надайте їм правильні посади, щоб забезпечити належний рівень довіри, і призначте їм місце за столом переговорів.

• Знайдіть співучасників. Шукайте людей в інших підрозділах організації, які хочуть ризикнути і поекспериментувати разом із вами, створюючи спільно доказові аргументи, які можуть швидко продемонструвати цінність нової культури.

• Створюйте доказові аргументи. Розробляйте проєкти, які допоможуть вам продемонструвати цінність нової культури. І робіть це швидко — навіть якщо щось не ідеальне і навіть якщо вам доведеться йти на компроміси.

• Розкажіть про ці доказові аргументи. Недостатньо просто створити доказові аргументи. Потрібно, щоб компанія знала про них. Розповідайте про них у тематичних дослідженнях, книгах, конференціях, інтерв’ю та внутрішніх інформаційних бюлетенях.

• І, нарешті, зв’яжіться із зовнішніми ендорсерами. Справжні відгуки клієнтів та інших прихильників були і залишатимуться життєво важливими для підвищення довіри та зацікавленості.