Джефф Керл (Stance) про створення модного бренду на непрестижному ринку

Чи можна створити супермодний бренд, спираючись на таку прозаїчну річ, як шкарпетки? Джефф Керл (Jeff Kearl), вирішив, що так, вийшов на нікому в той час нецікавий ринок та за вісім років перетворив маленький каліфорнійський стартап на глобального гравця, продукцію якого носять «зірки» спорту, відомі політики і культові постаті сучасної культури (наприклад, співачка Ріанна та актор Вілл Сміт). В інтерв’ю для CEO.com Керл розповів про основні віхи стрімкого сходження Stance.

Протягом останніх років Stance дуже швидко зростає. А як все розпочиналося?

Коли я був головою Skullcandy, засновник Рік Алден (Rick Alden) постійно запитував одне й те ж саме: «Чому навушники купують у нас, а не в конкурентів?». Коли я почав це вивчати, один із наших найбільших клієнтів сказав, що купує наші продукти, бо вони відрізняються від того, що є на ринку. Домінуючі бренди — Sony, Sennheiser і Bose — виглядали однаково: чорні та сріблисті кольори, схоже упакування, а позиціонування ґрунтувалося на якості звуку. Марка Skullcandy різко виділялася серед них — у першу чергу свіжістю та гострою оригінальністю. Потім я став дивитися на інші категорії продуктів — ювелірні прикраси, чемодани та дорожні сумки, шкільне приладдя. Метою було знайти те, що б дозволило виокремитися з-поміж решти. Ми ходили нашими торговими залами й запитували: «Якщо випускатимемо сонцезахисні засоби — то за рахунок чого можна досягти незвичності позиціонування — а якщо це вдасться, якою буде нагорода?»

Як Ви визначаєте — на який продукт робити ставку?

Я дивлюся на п’ять критеріїв. Першим є розмір ринку (мене цікавить обсяг більш ніж $10 млрд). Друге — це характер конкуренції (орієнтуюся на «сплячих» однотипних конкурентів). Далі розглядаю рентабельність продукції (має бути хоча б на рівні 60%). Четвертим критерієм є те, що можна називати «частотністю повторних купівель»: мене цікавить продукт, який купують не щотижня, як леза для гоління, а раз на п’ять-сім років (наприклад, авто чи матрац). І, нарешті, п’ятий критерій — зручність купівлі через інтернет (йдеться і про психологічний комфорт покупців, і про легкість пакування товару). Річ має підходити для подарунку або для реалізації в рамках підписної моделі.

Враховуючи все це, ми поринули у вивчення ринку. Спочатку я навіть не думав зупинятися на шкарпетках. Але потім, намагаючись відчути досвід придбання, став купувати їх у різних ритейлерів і тоді зрозумів, що торгові представники нічого не знають про цей товар. І в цьому я побачив можливість перевершити інших.

Далі я заглибився у вивчення Under Armour, Lululemon, Tory Burch та деяких інших продавців готового одягу, які демонстрували високі темпи зростання. Як виявилося, спочатку вони не були брендами як такими. Кожна з цих компаній спиралася на досконалий продукт, який майже ідеально відповідав потребам вузької групи споживачів. Гольфи Under Armour з компресією першого класу спочатку призначалися для футболістів, а далі їх почали використовувати спортсмени взагалі. Успіх лосин для йоги Lululemon заклав основи нового ринку одягу — не лише для занять спортом, але для здорового способу життя та медитаційних практик. Tory Burch запропонувала взуття типу «балетки». Ці компанії мали бренди ще до того, як вивели на ринок продукт, який я називаю «героєм». Але коли продукт-«герой» входив до «мейнстриму», впізнаваність їхніх марок різко зросла. Тому з запитав себе — чи можуть шкарпетки стати таким «героєм» для нас.

Що лежить в основі диференціації вашої продукції?

У нас є просто неймовірно креативні дизайнери, які безупинно думають над тим — як ще можна привнести мистецтво до повсякденного життя. Також є команда світового рівня, в якій працюють спеціалісти з матеріалів та виготовлення предметів одягу. Це ідеальна комбінація, котра апелює одночасно до двох півкуль мозку споживачів. Ми впевнилися, що першу купівлю люди роблять, підкоряючись емоційному пориву; повторну — оцінивши якість та користь речі. Якщо ви запитаєте когось, хто в даний момент купує наш продукт, чому вибрано саме його, то почуєте щось на кшталт: «Сподобався жовтий колір» або «Сподобався логотип команди Utah Jazz». Але вивчаючи причини, чому люди знов і знов купують шкарпетки Stance, ми отримуємо відповіді типу: «Тому що вони довго носяться» або наголошується комфортність чи ідеальність допасування речі. Всі ми як споживачі намагаємось раціонально обґрунтовувати зроблений вибір, але перша покупка робиться під впливом емоцій.

В якому напрямі, на Вашу думку, розвиватиметься роздрібна галузь?

Рецепт успіху залишається незмінним: якщо вдається диференціювати продукт та споживчий досвід, то, напевно, ви дуже довго будете на ринку. Я це бачу на прикладі навколишніх магазинів. Напроти нас знаходиться Lego. Немає нікого, схожого на цю компанію. В новому магазині-флагмані Nike на Бродвеї є бігові тренажери, обладнання для спортивного залу, баскетбольний майданчик. Ви можете приміряти кросівки та зробити кілька кидків м’ячем. Сучасні споживачі дуже цінують можливість отримати досвід використання продукту. Також у майбутньому все більш звичною буде комбінація: шопінг, кава в еспресо-барі, вечеря в ресторані.

Яка інформація Вам потрібна як CEO?

Дані щодо тенденцій, на які вказує фінансова звітність, економічні показники по окремих підрозділах та інформація про стан матеріальних запасів. Хочу бачити лише те, що мені потрібно як керівникові. Ми маємо централізовану інформаційну систему: всі дані в одному місці, заходиш під одним логіном, візуалізація, сповіщення, що пригортають увагу до того, що має для мене першорядне значення.

Щороку проводимо опитування стосовно стану оргкультури. Запитуємо працівників — чи повною мірою вони розуміють зміст візії компанії; чи кожний усвідомлює свою роль в її втіленні; наскільки, на їхню думку, результативними є керівники в розвитку підлеглих. Як і будь-яка інша компанія, ми хочемо вдосконалюватися.

А як ви згуртовуєте людей навколо візії?

По-перше, ми хочемо виробляти найкращі в світі базові для повсякденного життя речі — шкарпетки, білизну і футболки. (Нашим продуктам властива унікальна м’якість.) І, крім усього, в нас дуже творча оргкультура. Якби ми прийшли до Nordstrom з жіночою білизною білого, чорного та тілесного кольорів, вони б сказали, що можуть це закупити будь-де. Тому було розроблено естетику білизни, яка по-справжньому виділяється на ринку, і несподівано ми стали одним із топових продавців. Нашим людям дуже подобається причетність до створення продуктів високої якості та до бренду преміум-сегменту.

Робимо все для підтримування культури, яка базується на довірі, що, на нашу думку, є головним індикатором сили бренду. Не менш важливим є й середовище, де людям приємно працювати — де вони можуть виявляти креативність та йти на ризик. Багато інвестуємо в громаду — в школи та організації. Це приймає різні форми: від спонсорування локальних змагань із серфінгу до забезпечення шкарпетками шкільних футбольних і волейбольних команд та прибирання пляжів. Щороку відправляємо партії шкарпеток нашим військовим, які виконують місію за кордоном. І ще, наша компанія є головним спонсором чемпіонату світу з серфінгу для людей з обмеженими фізичними можливостями.

Як Вам вдається підтримувати стан психологічної рівноваги?

Життя в стартапі потребує неабиякої психологічної стійкості та гнучкості. Ви мусите швидко пристосовуватися до різних обставин. Бувають дні, коли навіть думати не хочеться, що знов потрібно кудись летіти та в черговий раз поселятися в готелі. Проте таких переживань неможливо уникнути. Найкращий спосіб знайти баланс — це створити високопрофесійну команду. В моїй команді буквально кожний перевершує мене на своїй ділянці. У нас немає адміністративної системи управління. Тому людям властива відкритість та готовність ділитися інформацією про рішення, які вони приймають. Коли мені потрібно, я можу в будь-який час залишити офіс і бізнес спокійно працюватиме без мене.

Ви член ради директорів кількох компаній. Якими Ви бачите ідеальні стосунки між правлінням і CEO?

Я багато читав про те, яким має бути ідеальний стартап. Але як член ради директорів компаній із різних галузей, переконався в одному: єдиних правильних підходів до управління немає. Є дві найважливіші функції, які може виконувати ефективна рада директорів. Перше — це призначення CEO (хоча в багатьох компаніях, з якими я працював, гендиректором ставав засновник). По-друге, директори мають підтверджувати або коригувати стратегію, розроблену керівниками фірми. Дуже часто обговорення стратегії обертається навколо трьох-чотирьох головних цілей, які ви визначили на найближчий рік. Але найкращим питанням з усіх, які я чув, було: «Які цілі ви вирішили не реалізовувати?» Якщо рада директорів знає, які альтернативи було відкинуто, вона краще зрозуміє контекст. Тому не представляйте правлінню три основні цілі. Дайте десять, а потім спільно з директорами вирішуйте — які сім цілей потрібно відкинути. Я визначаю хорошу стратегію як зіставлення того, від чого ви вирішили відмовитися, з тим, що, як плануєте, буде зроблено.

За матеріалами "The Future of Retail", CEO.com.