Цифрові бізнес-моделі в посткоронавірусній економіці

Які нові можливості відкриваються перед компаніями в світі після COVID-19? Френк Піллер (Frank Piller), професор Рейнсько-Вестфальського технічного університету Аахена (Німеччина), відповідаючи на запитання керівників компаній Fortune 2000, висловив свій погляд на розвиток подій.

Як має змінитися спосіб мислення топів, для того щоб вони скористалися з нових можливостей, які виникають в посткоронавірусній реальності?

Щоб з’ясувати, наскільки компанії просунулися в площині цифрової трансформації, ми провели два дослідження: одне було присвячено цифровому та адитивному виробництву; інше — використанню штучного інтелекту у виробництві. Як виявилося, в організаціях, котрі просунулися в цих сферах, і операційний персонал, і менеджмент середньої ланки достатньо добре розуміють сутність цих технологій. Це ж стосується і керівників вищих рівнів. Проте в німецьких виробничих компаніях керівництво в основному переставлено технічними фахівцями (інженерами-механіками, інженерами аерокосмічних систем тощо), а спеціалістів у сфері комп’ютерних технологій на вищих рівнях практично немає. Відповідно, часто керівникам бракує знань, потрібних для того щоб працювати з такими технологіями, як штучний інтелект. Отже, першим кроком має стати навчання топ-менеджерів. Це дуже непроста справа, оскільки керівники мають більше дізнатися про технологічну сферу, а потім — на основі осяянь, які в них з’являтимуться, — самостійно дійти до суті цих умінь.

Деякі компанії спочатку формулюють KPI, а потім намагаються їх втілити у цифровій формі. Це не найкращий шлях. Доцільніше вивести базові ментальні моделі, а потім сформулювати KPI.

Як організації розв’язують конфлікти між метриками, орієнтованими на ефективність, і показниками, які оцінюють гнучкість та стійкість?

Ми ставимо перед виробничими структурами цілі щодо скорочення витрат, покращення якості тощо. І тут потрібно піднімати «планку» ще вище. Проте важливо усвідомлювати: якщо ми ставимо ціль, котра стосується стратегічної диференціації (як-от спроможність забезпечити кастомізацію чи гнучкість у контексті обсягів виробництва), то щось із операційної ефективності буде втрачено. Тому до цього краще рухатися поетапно.

Чимало компаній змушені фокусуватися на lean-підході, скороченні витрат, ефективності. Але намагаючись досягнути бажаного рівня ефективності, ви можете вилучати з бізнесу функції, які не дають негайної віддачі. В певний момент це слід припинити і саме на цьому етапі ми починаємо ставити цілі щодо стратегічної диференціації.

Як підійти до розробки стратегії в разі компаній зі старої економіки, які мають трансформуватися у міру переходу до економіки нової?

Вам потрібна стратегія типу «згори вниз» із стратегічними цілями, але інноваційні рішення, які дають змогу реалізувати ці цілі, створюються на нижчих щаблях.

Наприклад, на підприємстві Siemens, де виробляються електромотори, керівник однієї робочої групи за невикористані на кінець року кошти купив у подарунок своїм підлеглим колаборативного ро́бота та сказав, що вони самі можуть вирішити — на що його запрограмувати. Через рік робот став частиною виробничої лінії. А раніше працівники, боячись за свої робочі місця, чинили опір інтегруванню роботів та інших аналогічних технологій до ланцюга постачань.

Група інженерів німецької компанії Triumph (продуцент виробничого обладнання) у свій вільний час пройшли курс зі штучного інтелекту на платформі Cousera, a потім, використовуючи нові знання, по-новому подивилися на наявні дані і на основі цього створили програму прогностичного техобслуговування.

Загалом, це дуже складне питання (на наших семінарах ми можемо його обговорювати півдня). Але ці приклади показують: надавши працівникам певну свободу для експериментування, ви отримаєте потужний інструмент стимулювання інноваційності та змін.

Як Ви бачите майбутнє контрактного виробництва?

Забезпечити стійкість виробничого процесу можна у два способи: 1) створюючи партнерства з постачальниками та іншими сторонами; 2) через вертикальну інтеграцію. В останні місяці ми бачимо, як деякі компанії заявляють, що не хочуть залежати від постачальників та контрактних виробників і тому шукатимуть способи забезпечити себе всім необхідним. Проте вертикальна інтеграція також означає зростання складності.

Деякі гравці продовжуватимуть співпрацювати з партнерами та постачальниками і, напевно, партнерства ставатимуть сильнішими. Не думаю, що контрактні виробники кидатимуться туди, де їм пропонуватимуть кращі умови. Швидше, компанії повернуться до старої ідеї створення тривалих стратегічних партнерств. У свою чергу, компанії, які покладатимуться на поставки контрактних виробників, намагатимуться краще зрозуміти, чим займаються ці гравці, та докладатимуть зусиль для того, аби стати їхніми пріоритетними клієнтами.

Все це стосується промислово-розвинутих країн, а як на рахунок країн, що розвиваються? Які можливості вони мають?

Я не експерт у цій сфері, але мої колеги, які вивчають потенціал для розвитку цифрового виробництва в Африці, вважають, що ви можете «перестрибнути» через деякі етапи. В минулому ми бачили приклади того, як багато компаній з телекомунікаційної галузі «обійшли» технологію стаціонарного телефонного зв’язку та відразу сфокусувалися на мобільних телефонах, впроваджуючи нові бізнес-моделі та технології. Це ж може відбутися і в разі цифрового виробництва, зокрема, трьохмірного друку.

І ще одне. Є поняття «економної інновації». Компанії таких великих країн, як Індія (зокрема, це автовиробник Tata, гравці медичної сфери), довели, що можна створювати інновації, вкладаючи в це невелику частку від суми, котру, як вважається у промислово-розвинутих країнах, потрібно витрачати на такі проекти. Потім вони спромагаються виготовляти продукти на основі інноваційних розробок, інвестуючи в це лише частку коштів, які витрачаємо ми. Думаю, що розвинутим країнам варто запозичити концепцію «економного виробництва».

Як Ви бачите баланс між контрактним і власним виробництвом?

Якщо ви працюєте з контрактним виробником, який суттєво просунувся в цифровій царині та має мережу локально-розподіленого виробництва, це для вас величезний «плюс». Коли 2000-го з’явилася технологія адитивного виробництва, компанії мусили мати власні 3D-принтери. Але невдовзі сформувався багатошаровий ринок операторів такого обладнання. Також є софтверні фірми. Вони не просто друкують файли на замовлення клієнтів, але й створюють умови, для того аби останні могли пропонувати і вдосконалювати структуру та дизайн продукту. Тобто ми маємо типовий приклад контрактного виробника, який працює в цифровій сфері. Важливо, що таким гравцям все одно — працювати з великими замовниками або з окремими індивідами. Тому ємність їхнього ринку та потенційна клієнтська база збільшуються на порядки.

Крім цього є 3D-хаби, до котрих під’єднані тисячі окремих 3D-принтерів, які знаходяться в малих підприємствах і в офісах. Фактично йдеться про найбільшу відкриту виробничу мережу, з усіх які ми бачили. Ще одна індустрія — це цифровий 2D-друк. Гравці цієї сфери суттєво вирвалися вперед із впровадженням рішень категорії «Індустрія 4.0».

За матеріалами "Questions on Digital Business Models in Post-Corona Economy Answered", The Leadership Network.