Лідерство — випробування змінами

Згідно висновків досліджень, більше ніж 70% проектів із запровадження організаційних змін не досягають своїх цілей. У своїй книзі «Leading Successful Change: 8 Keys to Making Change Work» («Попереду успішних змін: 8 ключів до успіху») Грегорі Ші (Gregory P. Shea) та Кассі Соломон (Cassie A. Solomon) аналізують, чому це так та пропонують власну методику запровадження змін. В інтерв’ю для Knowledge@Wharton автори книги розповіли про деякі основні ідеї, на яких базується їхній підхід.

Грегорі Ші (Gregory Shea) та Кассі Соломон (Cassie Solomon)

Чому, на Вашу думку, кількість провальних програм із запровадження організаційних змін надалі залишається стабільно високою?

Грегорі Ші: Бізнес, організації, ми самі — все це просто частки у процесі історичного розвитку. Характерна особливість сучасного періоду — в неухильному зростанні темпів змін. Зміни набирають швидкості в силу низки причин. Це і стрімкий розвиток технологій, що, власне, зумовлює автокаталітичну природу змін, і трансформації, що відбуваються на фінансових ринках, і глобалізація… Отже, ми стикаємося із тим, з чим просто не з змозі дати собі раду. Тиск ззовні дає нам змогу побачити наші обмеження…

У вашій книзі ви аналізуєте пастку «собаки-поводиря», в яку ми нерідко потрапляємо. Як її уникнути?

Грегорі Ші: Загалом, ми схильні переоцінювати характеристики індивіда та недооцінювати властивості системи. І якщо програма змін не спрацьовує, ми це, зазвичай, пояснюємо неспроможністю лідера надихнути послідовників або браком мотивації останніх. Але у цьому криється лише частина пояснення. Плануючи організаційні зміни, ми недооцінюємо те, що ми як людські істоти набагато ефективніші, коли доводиться адаптуватися до нових умов зовнішнього середовища, ніж коли нас просто штовхають у вир перемін. Отже, починати треба не з лідера та послідовників, а з запитання — «як треба змінити середовище для того, щоб демонстрування потрібних поведінкових проявів стало для людей річчю очевидно та природною?». Не варто очікувати, що люди діятимуть інакше, ніш завжди, якщо ви говоритимете їм одне, а навколишнє середовище — скажімо, системи оцінювання та винагороди — дещо інше. Звісно, ви можете змусити людей слідувати новим вимогам впродовж певного часу, але, якщо, наприклад, місяців через шість ви відгорнете від них вашу увагу, усе повернеться на круги своя.

Повертаючись до попереднього запитання — частково пояснення частих провалів програм змін у тому, що ми робимо занадто великий наголос на особистості. Натомість критично значущим складником лідерства є, у першу чергу, формування середовища та систем, які б сприяли необоротності потрібних змін.

Кассі Соломон: Наприклад, ви даєте собі слово дещо змінити у собі, і для цього йдете на семінар з особистої ефективності, після якого відчуваєте й натхнення, й мотивацію. Втім, дослідження показують, що такий позитивний заряд зникає дуже швидко. Так, люди, які пережили операцію на відкритому серці, як правило, дуже сильно мотивовані змінити свій спосіб життя. Але статистика свідчить про те, що 94% пацієнтів так і ніколи не втілюють свої наміри. Тож, на наше переконання, справа не в мотивації і здатності лідерів надихати та переконувати… Замість цього вони мусять стати конструкторами середовища — а це означає пошук відповідей, скажімо, на такі запитання: "які умови я мушу створити для того, щоб мої наміри підвищити особисту ефективність реалізувалися?", "яке середовище, я повинен сформувати для людей, які перенесли операцію на серці для того, аби їм було простіше змінити свій спосіб життя?". І це цілком інший підхід до запровадження змін...

Таким чином, якщо відштовхуватися від системного підходу, який ви пропонуєте,то виглядає, що у масштабних змін більше шансів на успіх?

Грегорі Ші: Якщо у вас є можливість запроваджувати масштабніші зміни, при цьому трансформуючи середовище, в якому діятимуть люди, тоді ймовірність успіху вища, ніж якби ви взялися за змінювання якогось одного аспекту середовища…

Кассі Соломон: Але зміни мусять бути і масштабними, і добре скоординованими. Якщо ж ви запроваджуватимете ІТ-систему, зорієнтовану на одне, і організаційні зміни, націлені на щось інше, результат буде нульовий. Отже, тільки масштабність — не відповідь.

Грегорі Ші: Також ми нерідко потрапляємо у таку пастку: прагнучи зробити зміну «керованішою», зменшуємо радіус їх дії, а у підсумку, взагалі, перестаємо розуміти, що таке зміна. Типовий приклад — запровадження ІТ-рішення enterprise-класу. Вам може здаватися, що зміна масштабна. Але це ж не так, адже зміна відбувається тоді, коли група людей починає приймати інші рішення, використовувати інший тип інформації, інші навички, по-іншому співпрацюють. Якщо цього не буде, ваша нова система запрацює лише десь на 10%. Тому в такій ситуації — що масштабніше зміни, то вища ймовірність успіху.

Для успіху змін вкрай важливо передбачити, яким буде прийдешнє, до якого прагнете, і особливо, — як люди повинні діяти у майбутньому. Як цього можна досягти?

Грегорі Ші: Якщо поставити запитання «як ми можемо вдосконалитися?», масштабні зміни не відбудуться, бо люди фокусуватимуться на тому, що відбувається сьогодні. Отже, ваше завдання допомогти їм максимально віддалитися від теперішнього. Для цього можна попросити людей уявити себе сценаристами та детально описати майбутнє (до речі, завдання досить складне). Скажімо, які люди працюють у фірмі? Як вони спілкуються? Які інструменти застосовують? На які системи оцінювання найкраще реагують? При цьому у сценарії вкрай важливо показати, що все це відбувається саме так — не тому, що певні люди зібралися разом, а тому, що система спонукає їх бути саме такими. Таким чином, вам потрібен дуже прицільний аналіз систем майбутнього; інакше за межі загальних фраз вийти не вдасться. Відповідно, ви не зможете перейти до детальнішого планування змін.

Кассі Соломон: Візьмемо ось таку ситуацію: ви придбали фірму і, звісно, хочете налагодити співпрацю між новою та старою командами. З цією метою ви проводите наради, просто розмовляєте з людьми. У підсумку, всі погоджуються з тим: так, співпраця це важливо — всі задоволені. Але ж насправді ніхто по-справжньому не усвідомлює, як саме повинна проявлятися співпраця, яку поведінку потрібно привити в організації для того, щоб вона стала реальністю.

У книзі ви описуєте приклади Whirlpool та Disney. Запровадження змін для цих компаній стало не засобом подолання кризи, як для більшості, а, навпаки, реагуванням на успіх. Як же їхні керівники підходили до змін?

Кассі Соломон: На мою думку, найцікавіший момент в історії Whirlpool — це те, що її керівник двічі чи тричі намагався трансформувати культуру компанії. А коли його термін перебування на посаді завершувався, він: «Спробую ще раз. Ми були інженерною компанією. Тепер нам знадобляться клієнтоорієнтованість та інноваційність». І цього вдалося досягти вже через три роки — прибутки Whirlpool стрімко пішли вгору. Думаю, в них це вийшло, бо протягом років вони безперервно крок за кроком запроваджували зміни. Отже, успішний керівник в змозі передбачити, які зміни будуть потрібні, — він просуватиметься вперед, не вичікуючи, поки гримне криза чи запалає земля під ногами.

Натомість Волт Дісней (Walt Disney) почав запроваджувати зміни від самого початку існування компанії. Він прагнув створити середовище,в якому гості послідовно отримували б досвід певної якості. Тому й придумав різні механізми зворотного зв’язку, що дозволяли зрозуміти, якими були реальні враження клієнтів. Якщо прочитати історію творення споживчого досвіду компанією Disney, то там можна знайти усі компоненти змін, котрі ми описуємо у книзі.

А що може стати «підживленням» для змін?

Грегорі Ші: Потрібна емоційна енергія; питання лише — яка сама? Так, у 1980-тих було прийнято асоціювати потребу змін із почуттям терміновості. Тоді дуже часто використовувалася метафора нафтової платформи, охопленої вогнем. Тож виглядало так: людину потрібно залишити на платформі, а потім її підпалити, — ось тоді й відбудуться зміни. Загалом, у такий спосіб ви зможете заставити людей сфокусуватися на чомусь. Але при цьому істинно успішної організації вам не створити; навіть досягнувши певних цілей, ви одночасно отримаєте і купу інших проблем. Страх пригнічує когнітивні здібності людей, тому «палаюча платформа» аж ніяк не сприяє задіянню їхнього творчого потенціалу.

Отже, краще розмовляти із членами вашої команди не з допомогою страху, а більшою мірою у позитивній площині — "що ми прагнемо створити?", "у чому полягає наша надія?", "яка наша мрія?". Або: "ми на щось здатні — тож якими би ми хотіли б себе побачити?", "ми досягли вже того й того — що далі?", "ми вийшли в плей-оф — що нам тепер потрібно зробити, аби потрапити до фіналу?".

На початку ви говорили про те, що програма змін повинна охоплювати ціле середовище. Але, все ж таки, що може підказати керівникові: все, час зупинитися?

Грегорі Ші: Ознака того, що ви наблизилися до мети, — це коли люди, поведінку яких ви прагнете змінити, почнуть відчувати, що перебувають в іншому середовищі, ніж раніше. Хоча ви можете і не трансформувати середовище повністю, але тоді зміни приживатимуться важче. І вам доведеться докладати величезних зусиль, аби забезпечити стійкість дотягнутих результатів. Отже,відповідь, така: що глибше ви модифікуєте середовище, то краще.

За матеріалами "Successful Change: The Challenge for Leaders", Knowledge@Wharton.