Управління інновацією: завтра настає сьогодні

У книзі «The Three-Box Solution: A Strategy for Leading Innovation» («Трьохкомпонентне рішення: стратегія управління інновацією») Віджай Говіндараджан (Vijay Govindarajan), відомий автор та професор бізнес-школи Дартмутського коледжу, пропонує модель, покликану допомогти керівникам розвинути інноваційний потенціал своїх організацій.

Віджай Говіндараджан (Vijay Govindarajan)

Напевно, на написання цієї книги Вас надихнула культура Індії?

Саме так. Ідея трьох компонентів інновації (або її основних блоків) коріниться в індуїзмі, де є три верховні боги: Вішну, бог-хранитель, ототожнює управління теперішнім (блок 1); бог-руйнівник Шива символізує потребу відмови від минулого (блок 2); і, нарешті, бог-творець Брахма втілює ідею формування майбутнього (блок 3).

Головна ідея книги полягає в тому, що прийдешнє — це ваш сьогоднішній день (а не те, що буде колись). Скажімо, якщо ви мрієте 2020-го очолити організацію, до якої належите, над цим потрібно працювати вже зараз. Управління теперішнім означає, що ви мусите підвищувати ефективність бізнесу в його сьогоднішній конфігурації. Сутність руйнування — у відмові від деяких поглядів і підходів з минулого.

Виглядає, що найскладніше для компаній — це уникати пасток, які розставляє минуле…

Працюючи з компаніями, я впевнився, що це дається їм надзвичайно важко. Змістом третього компоненту є навчання, другого — забування. Бо якщо ви не можете забувати, то не зможете й навчатися. Лише подумайте, скільки книжок написано про організаційне навчання, і немає жодної про те, як забувати. Причина, чому забування є проблемою, коріниться у способі мислення, яке сформувалось у період досягнення вами успіху.

Тому так багато компаній рішуче позбавляються деяких своїх бізнесів?

Продаж окремих напрямів — це один зі способів забування. Наприклад, General Electric продала свій фінансовий підрозділ, а Procter & Gamble позбулася кількох бізнесів у сегменті товарів краси й особистої гігієни. Не тому, що з цими напрямами було щось не так — просто вони не вписувались у майбутнє компаній; і, можливо, краще відповідали образу прийдешнього, який сформулювали для себе інші гравці.

Іншим способом розв’язання ребусу компонента 2 є вибіркове «забування» деяких засад, на яких ґрунтувався ваш успіх у минулому. І це найскладніше — стерти щось з організаційної пам’яті.

Тобто Ви хочете сказати, що компанії, які досягли успіху, повністю поглинуті збереженням того, що є, а тому не в змозі думати про наступні п’ять-десять років?

Із точки зору сьогодення 2020-й рік може здаватись чимось дуже далеким. Але якщо ви щодня концентруватиметеся на сьогоднішньому дні, то одного ранку прокинетесь у 2020-ому році.

Це найгірший спосіб управляти країною, організацією чи особистим життям. Тому я кажу: якщо ви досягли успіху, то можете дозволити собі проводити деякі експерименти з тестування майбутнього.

» Докладніше на Amazon

Ви згадали про те, що General Electric продала фінансовий бізнес, але чи зробила вона для проектування свого майбутнього щось ще?

GE має 136-річну історію, а це означає, що вона систематично й безперервно проходить через всі три блоки інновації. Очоливши компанію, Джеффрі Іммельт (Jeffrey Immelt) займався в основному блоком 2 — багато зробив у плані диверсифікації бізнесу. Але, крім цього, він доклав величезних зусиль до розвитку нових ринків — наприклад, створено чимало доступних продуктів у секторі енергетики та охорони здоров’я. «Інтернет речей» є чудовою ілюстрацією того, як General Electric переосмислює свою сутність. Корпорація, відома як виробник багатьох видів першокласної техніки (серед іншого, це газові турбіни, атомні реактори, авіаційні двигуни та локомотиви), також стає надпотужним генератором програмних рішень. Але як не застрягнути в блоці 1 — як не заплутатись в коріннях своїх вражаючих досягнень? Для цього Іммельт сформував у Кремнієвій долині команду програмістів — вони й створюють «інтернет речей». Будучи дещо віддаленими від блоку 1, ці люди можуть забувати — формулювати власні правила гри, не загрузаючи в тих, на яких базується минулий успіх компанії. Але важливо, що ця команда є невід’ємною часткою «материнської» основи.

Програмне забезпечення GE коріниться в техніці, яку вона виробляє. Авіадвигуни, турбіни, рентген-апарати, сканери комп’ютерної томографії — все це продукує величезні обсяги даних, котрі живлять «інтернет-речей». Тому жодний стартап із Кремнієвої долини не в змозі перемогти цю компанію.

Великі корпорації критикують всі, кому не лінь — я ж вважаю, що їх потрібно захищати. Врешті-решт, вони кардинально трансформують себе — Vanguard з допомогою веб-радників, The New York Times — через New York Times Digital… Компанії такого класу є потужним чинником позитивних змін.

Видавнича галузь сумнозвісна своєю нездатністю розігрувати інноваційну комбінацію. Що ж відрізняє The New York Times від решти гравців?

Ця галузь є класичним прикладом того, чому трьохкомпонентний підхід так важко реалізувати. В її основі — аналогова модель: контент надається на друкованих носіях, а гроші заробляються за рахунок підписки та реклами. Маржа є досить високою. Коли ж ви опиняєтесь у digital-сфері, то зненацька аналогові долари перетворюються на цифрові пенні. І ви навіть не знаєте, як монетизувати те, що маєте. А ще «цифра» може «з’їсти» аналогову модель. Щоб уникнути цього, потрібно створити спеціалізовану групу в аналоговому бізнесі, котра б займалась розвитком цифрового напряму, як це дуже успішно зробила The New York Times.

Якщо ви маєте гібридну модель, у рамках якої діє спеціалізована команда, віддалена від «генератора» блоку 1 і одночасно пов’язана зі «стрижнем» фірми, то можна вижити навіть у видавничій галузі.

Чи є приклади компаній з-поза меж видавничої індустрії, які так і не знайшли способу розв’язати інноваційний ребус?

Я би сказав, що більшість фірм не спромоглися це зробити. Причина в тому, що чим міцніші ваші позиції у блоку 1, то з більшої ймовірністю ви перейдете до режиму збереження статус-кво. І це абсолютно природна річ. Також якщо ви зараз не інвестуєте у блок 3, то не відчуєте цього. Відчуєте лише 2020-го.

Ось простий приклад. Якщо ви щодня займатиметеся фізичними вправами, то з більшою ймовірністю збережете своє здоров’я до 2020-го року. Але, швидше всього, ви цього не робитимете. Наприклад, можете сказати собі: «Добре, сьогодні обійдуся без вправ, бо маю важливу нараду». При цьому ви не відчуватимете, що завдали собі шкоди (точніше вона бути настільки малою, що її можна проігнорувати). Тому компаніям, здебільшого, не вдається втілювати трьохкомпонентний підхід.

Досі ми говорили про великі компанії, але чи актуальна Ваша концепція для малих і середніх фірм?

Актуальна навіть для стартапу з Кремнієвої долини. Звісно, якщо йдеться про стартап у чистому вигляді, то в нього немає ані блоку 1, ані блоку 2. Є лише блок 3. Але справа в тому, що ваш блок 3 дуже швидко перетворюється на блок 1. Тому вартість фірм-«єдинорогів» (тих, кому на перших етапах свого існування вдалося залучити інвестиції на більш ніж $1 млрд.) протягом останніх 12-ти місяців йде вниз. Dropbox створила чудо-папку, куди можна класти файли, перебуваючи будь-де. Але імперія нанесла зворотній удар. Apple вивела iCloud, Amazon запропонувала хмарне сховище даних. Таким чином для Dropbox блок 3 став блоком 1. Не дивно, що ринкова вартість цієї фірми зменшується.

Напевно, зараз наш цифровий спосіб життя спонукає компанії створювати інновації?

Якщо компанія використає цифрові технології та зробить щось цікаве, вона відкриється для цілого світу. Тоді ви мусите якомога швидше подбати про оновлення блоку 3. Інакше хтось скопіює те, що робите. Зараз трьохкомпонентне рішення стає ще важливішим, бо прискорюються і темпи змін, і швидкість копіювання.

За матеріалами "A ‘Three-box Solution’ for Leading Innovation", Knowledge@Wharton.