Відчути дух компанії

В інтерв’ю для The New York Times Мішель Норса (Michele Norsa), генеральний директор компанії Salvatore Ferragamo, який раніше займав найвищі посади в Rizzoli, Benetton та Marzotto, розповів, що, на його думку, потрібно найманому управлінцю, аби успішно керувати сімейним бізнесом.

Мішель Норса (Michele Norsa)

Ви пропрацювали у сімейних компаніях ціле життя...

Виглядає, що такою є моя доля. Але це гарна нагода випробувати свою управлінську компетентність. Бо доводиться керувати фірмою, де перетинаються кілька культур, коріння яких подеколи — у різних поколіннях сім’ї. До того ж, потрібно створити етичну управлінську культуру, а це може стати справжньою проблемою. Потрібна інноваційність із одночасним збереженням родинних цінностей, що формувалися протягом життя кількох поколінь. І ще, вкрай важливо знайти баланс між відповідальністю, яка покладена на членів родини, та привілеями і пільгами, що їм належать, водночас забезпечуючи незалежність управлінського процесу та виконавчу дисципліну.

Як же вдається цього домогтися?

По-перше, слід намагатися не розділяти, а об’єднувати людей. У міру розростання родини тяжіють до поділу на фракції. Отже, потрібно вміння оцінити атмосферу та настрої, що панують у сім’ї. До того ж, як аутсайдер ви мусите допомагати виводити спільний знаменник, і, найголовніше, зберігати свою незалежність.

Якщо ж це лістингова компанія, потрібно забезпечити однакове ставлення членів родини до всіх акціонерів, як великих, так і малих. Ще один непростий аспект моєї роботи — допомагати представникам молодого покоління входити у бізнес, при цьому намагаючись управляти динамікою стосунків між представниками різних генерацій.

А як Ви підходите до питання зміни поколінь?

Зазвичай, найпростіше формувати стосунки із представниками молодшого покоління. Вони відкритіші до зовнішніх впливів, прагнуть навчатися, отримувати новий для себе досвід, працюючи в інших компаніях. Крім того, напевно, вони менш ревно, ніж їхні старші родичі, ставляться до сімейного бренду та більш схильні йди на контакти з аутсайдерами.

Тож, як Вам вдається скеровувати зміни у потрібне русло?

Завжди, через досягнення консенсусу. Перед усе я звертаюсь до досвіду, котрий отримав в інших сімейних фірмах. Так, усі вони різні, але також можна й простежити певні спільні закономірності розвитку. Багато родинних компаній прагнуть вийти на фондовий ринок. На мою думку, у цьому напрямі рухається чимало компаній у міру того, як вони зростають і все більше членів родини долучаються до управління бізнесом.

Дуже важливо вхопити дух родини. Адже кожна сім'я різна. Для одних найголовніше зберегти родинну спадщину; для інших на першому плані — імідж бренду; а хтось ще повністю поглинутий розробкою нових продуктів. Крім усього, одні родини мають більшу частку ринку, інші ж — меншу. Таке різноманіття управлінського досвіду дуже сильно мене збагатило — у плані як професійного зростання, так і особистісного розвитку.

Які, на Вашу думку, якості дають змогу найманому керівникові успішно управляти родинною фірмою?

Потрібні гнучкість та допитливість. Щойно ви приходите до компанії, відразу повинні розібратися в її внутрішній динаміці, у психології членів родини. Можна сказати, що це обов’язкова передумова. Я завжди виходжу з того, що підприємці, котрі зважилися на заснування власного бізнесу, особливі люди. Для них справа не лише у прибутках — ними рухає пристрасть.

А як змінювалися Ваші погляди на лідерство?

Здається, що з часом я став людянішим. Зрештою, на моє переконання, це відбувається із більшістю менеджерів. Спочатку ви перебуваєте під сильним тиском, тому, напевно, занадто концентруєтеся на цілях та кількісних показниках — і лише потім мудрішаєте. Керуючи людьми, меншою мірою фокусуєтесь на результатах; більшою — на формуванні стосунків.

Також з часом вас менше поглинають повсякденні проблеми. Управління компанією може спричиняти неабияке нервове напруження, але вам слід навчитися вибудовувати лінію захисту.

І як Ви це робите?

Читаю класику; зараз — Сенеку, його «Моральні листи до Луцілія». Древні філософи допомагають мені дещо відсторонятися від проблем, не дають затягнути себе у їхній вир.

І ще, вкрай важливо захистити себе від технології. Потрібно виділити простір для своєї родини. Адже навіть один телефонний дзвінок може зруйнувати цілий день.

Не менш важливо мати час, призначений лише для вас. Я намагаюся не потрапляти під «бомбування» електронними повідомленнями. Під час вихідних та відпусток переглядаю пошту тільки ранком та ввечері. Сам факт того, що керівникові доводиться виконувати кілька завдань одночасно, може зруйнувати його спроможність управляти компанією.

Завжди залишаю час на роздуми, а коли десь буваю, намагаюся викроїти пару годин на прогулянку містом, навіть, якщо для цього і доводиться вставати вдосвіта. Просто хочу провести певний час наодинці з собою.

За матеріалами "Embracing the Spirit of Your Company", The New York Times.