Багатоманітність підходів — нова стратегічна парадигма

У світі, де турбулентності все більше, а передбачуваності все менше, змінюється сутність поняття «конкурентної переваги».

Мартін Рівз (Martin Reeves)

Чи змінився кардинально зміст стратегії за останні десятиріччя?

Загалом, ні — адже сутністю стратегії як було, так і є здобування конкурентної переваги. Звісно, окремі деталі дещо змінилися. Якщо раніше головним завданням було забезпечити собі виграшне позиціонування в першу чергу через використання економії на масштабі, пізніше — диференціюватись за рахунок набуття чітко відмінних спроможностей, то зараз у стратегічній грі використовується цілий набір різноманітних підходів.

Як з’явився задум книги «Your Strategy Needs a Strategy»?

Щойно очоливши стратегічний напрям, я провів опитування CEO з різних країн світу, ставлячи їм, зокрема, такі запитання: що нового, на вашу думку, з’явилося у стратегії? Чи вважаєте ви стратегію, яку використовуєте, все ще дієвою? Чим займається ваш стратегічний підрозділ? Відповіді були настільки цікаві, що я вирішив «копати» глибше. Крім цього, консультанти, які безпосередньо працювали над проектами клієнтів, просто бомбардували нас проханнями оновити стратегічний набір BCG. Ці два фактори спонукали мене розпочати ґрунтовне дослідження, яке тривало кілька років.

Але як компанія може вирішити, який стратегічний підхід є для неї найкращим?

Це одне із стрижневих питань книги. Ми виділяємо кілька типів середовищ, котрі різняться відповідно до ступеня прогнозованості (чи можу я планувати?), піддатливості (чи можу я формувати?), жорсткості (чи зможу я вижити?»). Це є основою вибору одного із п’яти підходів до розробки та реалізації стратегії, якими є класичний (планування), адаптивний (експериментування), візіонерський (творення), формуючий (спільне творення) та трансформативний (виживання).

Чи довідались Ви чогось неочікуваного для себе із ігрового додатку, що доповнює книгу?

Ми побачили, що між сприйняттям людиною середовища, вибором нею правильного підходу до стратегії та способом її реалізації немає потрібної кореляції. Здається, що чимало компаній можуть майже ідеально визначити, який стратегічний підхід їм пасує найкраще. Проте, коли вони переходять до планування, виглядає так, що зроблені раніше висновки зовсім не враховуються.

Саме тому ми і розробили цю гру. Геймінг дуже наочно ілюструє розрив між розумінням людини певної ситуації та діями, які вона вчиняє. Також ми переконались, що фірмам важко однаково добре оволодіти всіма підходами до стратегії.

Як можуть компанії сприяти ширшому застосуванню усієї «стратегічної палітри»?

Наші інтерв’ю з керівниками компаній, показали, що дуже рідко трапляються управлінці, які вільно себе почувають у царинах усіх п’яти стратегічних підходів. На мою думку, це можна пояснити природним бажанням людини використовувати те, що в неї вже є. Також, часто організації прагнуть відтворювати стратегічну модель, яка привела їх до успіху в минулому. Їм вкрай важко від цього відійти. Отже, керівники повинні добре подумати над тим, як правильно розмістити своїх менеджерів, а також — як змусити їх стикатися з різними типами стратегічних викликів. Наприклад, у компанії Pepsi групи, що займаються поточними операційними питаннями, працюють у тісній взаємодії з командами, котрі розробляють моделі оновлення бізнесу.

» Докладніше на Amazon

Але як стимулювати менеджерів використовувати різні стратегічні підходи?

По-перше, керівники мусять інтегрувати різні аспекти стратегічної системи компанії. Це означає, що потрібно гармонізувати все — мотиваційні інструменти, культуру, технологію. Так, ніхто не використовуватиме адаптивну стратегію, якщо в компанії караються будь-які спроби вчиняти дії, що несуть у собі певний ризик.

Також варто зазначити, що «стратегічна палітра» призначена не лише для керівників компанії; її можна застосувати на будь-якому рівні компанії для розв’язання конкретних проблем.

А що самі керівники думають про те, як змінюється зміст їхньої ролі?

Спочатку розділ про лідерство нами не планувався, але кожний керівник, з яким ми спілкувались, дуже хотів обговорити це питання. Так, багато лідерів акцентували увагу на тому, що багатоманітність, динамізм, складність та непрогнозованість бізнес-середовща змушує їх відмовлятися від традиційного підходу, коли накази та вказівки скеровуються згори вниз. Керівники вважають, що це працює в умовах стабільності, де головують аналіз та планування; натомість зараз потрібні інші методи роботи.

Наприклад, деякі лідери пропонують застосовувати кардинально відмінні стратегічні моделі в різних частинах організаційної системи. Хтось ще переконаний, що процес управління слід ґрунтувати на запитаннях, які лідер ставитиме оточенню, бо це спонукатиме його не замикатися на власних припущеннях, а вчитися прислуховувались до думок інших. А деякі керівники навіть вважають, що час від часу варто дестабілізувати організації, з тим щоб запобігати їхній залежності від певного способу мислення чи моделі поведінки.

Багато керівників звертали увагу на те, що головною зміною останніх років є потреба бігти, при цьому кардинально змінюючи щось на ходу. Ця думка підтверджується висновками нашого аналізу, згідно якого зараз бізнес-цикли змінюються вдвічі швидше, ніж 30 років тому (а у деяких випадках навіть й швидше).

Насправді дуже важко робити поточні вдосконалення, підвищувати ефективність і водночас шукати нові рушії зростання. Тому ми додали ще один розділ, присвячений підходам, які дозволяють компаніям паралельно використовувати різні стратегічні моделі.

Якою є мета інституту Брюса Хендерсона?

Ми намагаємось передбачити, як мислитимуть управлінці через п’ять-десять років та впливати на формування їхньої думки. Зрештою, BCG завжди цим займалася — і мушу сказати, що дуже успішно. Але зараз ми, як набагато більша компанія, мусимо підходити до цього системніше.

А чим займатиметься інститут у найближчому майбутньому?

У нас є програма BCG Fellows, що покликана збільшувати «радіус дії» наших методик. Її учасники («лідери думки») поширюватимуть різними регіонами найактуальніші ідеї по таких темах, як майбутнє енергоринків і ринкових досліджень, способи досягнення успіху на ринку товарів масового попиту, стратегія успіху сімейного бізнесу, проблема даних і приватності, фактори успіху масштабних трансформаційних ініціатив, переваги простоти.

Також ми відкрили центр макроекономіки, завдання якого — спрогнозувати, які наслідки для компаній матимуть події у цій сфері. У свою чергу, наша стратегічна лабораторія вивчає деякі дуже цікаві питання, серед них — «саморегулююче підприємство» (зокрема, у статті в Harvard Business Review ми проаналізували це явище на прикладі китайського роздрібного гіганта Alibaba).

Якою є роль «інноваційного правління» BHI?

У нього входить наш генеральний директор та керівники окремих напрямів, які курують BHI та дослідження у всій BCG. Вони оцінюють нові ідеї, відбираюсь учасників програми BCG Fellows та допомагають нам взаємодіяти з іншими структурами BCG. Більше всього ми прагнемо не замикатися на собі, а експериментувати з відкритими платформами для того, щоб отримати доступ до найкращих ідей, де б вони не з’являлися.

За матеріалами "Choosing the Right Approach to Strategy", bcg.perspectives.