Неосяжність інновації: інтерв'ю з Генрі Чесбро

Генрі Чесбро часто називають «батьком» відкритої інновації. Адже це поняття вперше з'явилося 2003 року, коли побачила світ його книга під однойменною назвою. І з того часу ідея відкритої інновації стрімко поширюється. Як розповідає сам Чесбро, якщо під час написання книги слова-складники терміну зустрічалися в мережі хіба що у реченнях на кшталт «компанія Х відкрила підрозділ з інновацій у місцевості Y». Натомість сьогодні Google видає 890 млн посилань за цим запитом. Тепер вже говорять про цілий рух відкритої новації. Як же розвивається система і з якими проблемами стикаються її адепти? Зокрема, про це розповів Генрі Чесбро в ексклюзивному інтерв'ю для kmbs.

Генрі Чесбро (Henry Chesbrough)

Генрі Чесбро: Яби сказав, що відкрита новація — це одне ціле, яке складається з двох моделей чи «половинок». Перша — «ззовні всередину», це коли компанія виходить за межі власного R&D-підрозділу й використовує зовнішні ідеї задля власних новацій. І друга «зсередини назовні» — в цьому разі організація дає іншим доступ до свого інтелектуального пулу (скажімо, до якихось, інноваційних ідей, котрі наразі компанія не потребує). Найпоширенішою стала модель «ззовні всередину» — виглядає, що зараз вона набирає критичної маси, наближається до переломного моменту, після чого застосування цього підходу стане для гравців сучасного бізнес-поля чи не життєвою необхідністю. Врешті-решт, яким би розумними ви не були, у світі знайдеться чимало інших не менш розумних людей. І свідомо ізолювати себе від них все більшою мірою означатиме приречення на відставання або навіть і на самознищення. Натомість модель «зсередини назовні» перебуває у початковій стадії розвитку — ставлення до неї компаній все ще досить насторожене, та й науковці вивчають її мало (на відміну від першої моделі).

Традиційно відкриту новацію пов'язують у першу чергу з технологічним напрямом, втім, вона дедалі більше поширюється у сервісній сфері. Цьому явищу я присвятив свою останню книгу «Open Service Innovation».

В чому суть відкритої новації у сервісі, і які наслідки це явище матиме для компаній?

Генрі Чесбро: У сучасному світі виробник, який робить ставку виключно на продукт, рано чи пізно потрапляє у пастку «масового продуцента». Адже сьогодні стабільно високим рівнем якості вже нікого здивуєш, до того ж цикли розробки продуктів скорочуються. За таких умов організації все важче диференціюватись. Компанія може удосконалювати продукт, збагачувати його якимись привабливими рисами, чи виводити на ринок нові й нові розробки; втім, попри усі зусилля її доходи дедалі скорочуватимуться. Саме це, скажімо, сталося у свій час з Motorola чи сьогодні з Nokia.

На моє переконання, пере фокусування на сервіс — чи не єдиний спосіб уникнути цієї небезпечної пастки. Тобто для виробничої компанії продукт повинен стати засобом надання унікального досвіду для споживачів. При цьому в ролі творця клієнтського досвіду не обов'язково повинна виступати сама організація; запроваджуючи відкриті новації в сервісі, до цього процесу вона може долучати десятки, а той сотні та сотні сторонніх гравців.

Хоча про це зараз багато говориться, але чимало компаній все ще мислять в категоріях традиційного Портерового ланцюга, коли сервіс розглядається як один із завершальних етапів творення цінності — як складник процесу продажу або доставки. Тобто йдеться про зміну способу мислення, коли сервіс стає не допоміжним засобом, а саме наріжним каменем бізнесу. А щоб прийти до цього, потрібно постійно ставити запитання: як клієнт використовуватиме продукт? які завдання він намагатиметься виконувати з його допомогою? які ще елементи споживчого контексту варто взяти до уваги для того, щоб краще зрозуміти потреби споживача? Таким чином організація доходить до розуміння, які обмеження їй слід усунути, щоб продукт став засобом творення неперевершеного клієнтського досвіду. Адже, зрештою, саме у цьому криється зміст справжньої інновації.

А яким компаніям вдалося успішно реалізувати ідею відкритої новації у сервісній сфері?

Генрі Чесбро: Серед класичних прикладів — IBM, котра зараз отримує більше, ніж половину своїх доходів від підрозділу IBM Global Services. Вдалий вихід у царину сервісу здійснили і низка традиційно виробничих компаній, зокрема — Xerox та GE. Скажімо, авіавиробник може придбати в General Electric мотор для реактивного літака, а може взяти його в оренду, позбавившись таким чином необхідності займатися технічним обслуговуванням та витрачати на це кошти. І клієнт вирішує, яка трансакція для нього вигідніша. А у сукупних доходах Xerox частка від сервісного напряму перевищила 25%. Ця компанія взялася виконувати для клієнтів малопривабливу роботу. Копіювання, сортування, аналіз документів — для цього у великих компаніях задіяний цілий штат працівників. Натомість, Xerox в змозі це зробити за хвилини, та ще й оминути притаманну людині схильність до помилки.

Тобто у багатьох випадках ми спостерігаємо трансформування суто виробничої бізнес-моделі у виробничо-сервісну. Але є й приклади того, як сам процес виробництва трансформується у сервісний напрям. Зокрема, Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC) пішла цим шляхом ще наприкінці 80-х, фактично створивши так звану fabless-модель чи модель «розробник без виробництва». TSMC взяла на себе виробничий процес, позбавляючи таким чином стартапи-розробники мікрочипів необхідності вкладати чималі кошти у розбудову власного виробництва. При цьому клієнти компанії можуть винаймати не цілий завод, а виробничі потужності в обсязі, котрий їм реально потрібен. Також творці чипів можуть у процесі розробки використовувати інструменти TSMC (або третіх сторін), сама ж компанія перевіряє сумісність розробки зі своїми виробничими процесами.

Схоже, що усі лаври у царині сервісної новації — у тих, хто увійшов у гру одним із перших. Чи є, на Вашу думку, шанси у компаній, котрі лише планують це зробити?

Генрі Чесбро: Однозначно. Адже Facebook з'явився через кілька років після Friendster, а також після MySpace. Але компанії вдалося обійти попередників, створивши кращий споживчий досвід, ніж вони, зокрема, запропонувавши зручніший спосіб зв'язатися з друзями і можливості розкрити власну ідентичність. І такі можливості є чи не в кожної організації. Керівникам лише треба замислитися, наскільки добре вони знають своїх клієнтів і чи усвідомлюють повною мірою, якими є їхні потреби. В службах клієнтської підтримки завжди є купи «сирих» даних, які могли б наштовхнути на нові ідеї — як забезпечити клієнтів кращім досвідом. Втім, в багатьох компаніях керівники не дуже тим цікавляться, вважають чимось низько пріоритетним.

Крім того, варто взяти до уваги — подеколи здається, що творення неперевершеного споживчого досвіду — справа досить таки проста. Але це оманливе враження, насправді зробити це несамовито складно.

Але чи завжди відкритість корисна? Адже в свій час Xerox стала прикладом інноваційного невдахи…

Генрі Чесбро: Так, всім відомо, що з графічного користувацького інтерфейсу, народженого у Xerox PARC, скористалися інші… Аналогічних прикладів, хоча може й не таких драматичних, безліч. Вони були, є та будуть. Втім, вибір відкритості — це щось на кшталт їзди на швидкісній магістралі. Так, хтось неминуче опиниться під укосом. Проте в тих, хто залишатиметься осторонь, шансів на успіх майже немає.

На мою думку, сьогоднішня Amazon — один з найдосконаліших прикладів відкритої сервісної новацій у сфері хай-тек. Але хто не пам'ятає на яку навалу критики наражався засновник Amazon Джеффрі Безос за своє вперте бажання вкладати гроші в технологічні розробки? Навіщо це потрібно роздрібному продавцю? — дивувалися аналітики, чи не одноголосно передвіщаючи, що невдовзі Amazon спікатиме крах. Втім, попри це компанія розбудовувала свою серверну інфраструктуру та надавала до неї доступ третім сторонам. Таким чином, інші продавці створювали свої сайти на основі інструментів Amazon. Споживачі ж отримали різноманіття можливостей для задоволення своїх потреб, а також послідовний досвід спілкування з компанією, незалежно від того, що вони купують — книжки, ювелірні прикраси, електроніку чи щось інше.

Це, можливо, один із найдосконаліших прикладів створення відкритої платформи. Вважаю, саме до цього повинні прагнути компанії. Інакше кажучи, найконструктивніший спосіб мислення є приблизно таким: «Як я можу перетворити те, що маю, у відкриту платформу?» Платформа ж, з одного боку, приваблюватиме інших гравців створювати щось ще на основі того, що ви вже зробили. З іншого, це дасть вам безліч можливостей для творення різноманітного споживчого досвіду.

А якщо говорити про конкуренцію в цілому, чи надалі зберігатиметься тенденція до співпраці в її рамках?

Генрі Чесбро: Однозначно. Конкуренція ставатиме все відкритішою. Тобто сьогодні конкуренти — це потенційні партнери у співпраці. І компанії конкуруватимуть не в площині характеристик своїх продуктів та послуг, а у сфері досконалості бізнесових екосистем. Хоча б, візьмемо конкуренцію між Apple, Microsoft та Google. Якщо Apple витрачає на внутрішні R&D-проекти лише 2% від загального обсягу продажу, аналогічні показники Microsoft та Google становлять десь 13-15%. Тобто екосистема Apple досконаліша — скоріш за все, у своєму інноваційному процесі компанія використовує чимало зовнішніх ідей, запозичених від постачальників, партнерів, розробників та користувачів.

Часами стається так, що повальне використання непоганої ідеї призводить до неочікувано важких наслідків. Чи несе у собі аналогічний ризик сама поширеність ідеї відкритої новації?

Генрі Чесбро: Слушне запитання! Наочний приклад масового провалу відкритої новації ми спостерігали 2008-го року у фінансовому секторі. Переупакування іпотечних кредитів в «інноваційні» деривативи за участю безлічі третіх сторін призвело до того, що банки втратили своїх позичальників з поля зору. А регулятори втратили спроможність щось зрозуміти у цьому безладі і, відповідно, розрізняти де «добрі» кредити, а де «погані». Усі сторони поклали надмірні очікування на «досконалі» системи керування ризиками. І, врешті-решт, це й стало спусковим гачком фінансової кризи, з наслідками котрої ми й досі не впоралися.

Тобто мораль така: кардинальною передумовою успіху відкритої новації є базова архітектура, яка б давала відповідь на запитання, як пов'язати окремі частки інноваційного процесу в одне кероване ціле.

Які найпоширеніші проблеми стоять на заваді успішної трансформації компанії у «відкритого новатора»?

Генрі Чесбро: Перед усе, це внутрішня закритість. Адже компанія повинна спершу відкритися усередині, а вже потім — назовні. Втім, у більшості організацій рух інформації замикається на окремих функціях чи підрозділах. За таких умов привнесення знань із зовнішнього середовища нічого не дасть, навпаки, лише блокуватиме переміщення внутрішніх інформаційних потоків.

Натомість, якщо епіцентром діяльності компанії стає творення клієнтського досвіду, вона повинна підстроювати під це абсолютно все. Бо клієнт воліє спілкуватися з організацією через одну комунікаційну точку, а не тинятися від менеджера до менеджера. Таким чином компанія, з волі чи з неволі, але змушена усувати обмеженні щодо переміщення інформаційних потоків.

На які ще перепони наражаються компанії у процесі переходу до відкритої новації?

Генрі Чесбро: Скажімо, це знайомий для багатьох синдром «винайдено не в нас», коли спеціалісти організації просто відкидають привнесені ззовні знання. Здавалася б очевидна проблема, проте подолати її досить таки складно. Потрібна певна категорія людей, які здатні діяти, можна сказати — і в широчінь, і вглиб. Інакше кажучи, вони дуже глибоко опанували знання, накопичені їхньою організацією, і крім цього, можуть виконувати роль «інтеграційних вузликів» — знаходити потрібні знання у зовнішніх джерелах та вміло інкорпорувати їх в інформаційну тканину своєї компанії.

Ще одне непросте питання — це управління інтелектуальною власністю. Адже у випадку відкритої новації доводитися діяти не тільки на власних теренах, але й на території інших. І тут виникає безліч складних деліктних питань, які можуть створити неабиякі складнощі. Крім цього, часом деякі компанії залишають собі, як прийнято говорити, «ключові компетенції», а R&D-функцію передають на аутсорсинг. Хотів би підкреслити: відкрита новація — це чудовий спосіб використати зовнішні знання, проте я ніколи не розглядав її як заміну для власних R&D-розробок.

А що б Ви порекомендували керівникам, котрі збираються зробити перші кроки у напрямку відкритої новації?

Генрі Чесбро: По-перше, це відкритися усередині — визначити, що саме і в якій послідовності слід для цього зробити. Далі, уважніше прислуховуватися до того, що говорять клієнти компанії. Крім того, потрібна готовність експериментувати з інноваційними підходами до покращення споживного досвіду. Але при цьому вкрай важливо не поспішати. Переконайтесь, що експерименти насправді дали реальні результати, і лише тоді переходьте до впровадження масштабніших ініціатив.

Довідка:

Генрі Чесбро (Henry Chesbrough), професор бізнес-школи Каліфорнійського університету (Берклі). Перед усе відомий своїми дослідженнями у сфері інновацій. 2011 року увійшов в перелік «50 найвпливовіших гуру менеджменту». Автор відомих книжок «Відкрита новація», «Відкриті бізнес-моделі», «Відкрита новація у сервісі»).

Інтерв'ю проведено за сприяння IEDC-Bled School of Management.