Ларрі Пейдж розповідає, як змінити світ

Проривні ідеї можна помітити на кожному кроці. Але більшість з нас все-рівно вперто відмовляються їх бачити.

Будучи президентом Google, Ларрі Пейдж (Larry Page) неодноразово спонукав своїх підлеглих приймати на себе ризики, які в кінцевому рахунку допомогли створити такі популярні сьогодні програмні продукти як Gmail та Google Maps. Пейдж завжди дивився на світ через призму можливостей — починаючи від енергетичної і закінчуючи автомобільною сферами. Але він також прекрасно розуміє людську натуру — з її лінощами та небажанням рухатися на зустріч великим звершенням.

У скороченому варіанті інтерв'ю, яке Пейдж дав представникам журналу Fortune, ви ознайомитесь із підходами цього генія бізнесу до інновацій, змін та викликів сьогодення.

З.: Що Ви думаєте про сучасність?

В.: Якщо ви запитаєте економіста, що стало рушієм світового економічного зростання — то почуєте про масове виробництво, механізацію, автоматизацію процесів та інші подібні речі. Проблема полягає в тому, що наше суспільство ще не доросло до глобального усвідомлення подібних процесів. Люди занадто мало працюють над речами, які можуть мати по-справжньому глобальний вплив на світ та суспільство. Якщо говорити образно — для того, щоб отримати питну воду, сьогодні ми вже не зобов'язані щодня ходити за 5 кілометрів до джерела і носити її відрами до нашої домівки. Технології здатні забезпечити нас чистою і придатною для вживання водою майже без жодних зусиль із нашого боку. Але люди чомусь продовжують користуватися відрами!

Люди продовжують мислити категоріями: "Всі ми заручники цього світу. Нам не уникнути долі. Те що повинно статися — станеться!" Насправді ж люди самі є творцями власного життя. Ми можемо створювати чисту енергію, чи підвищувати ефективність транспортування, чи покращувати Інтернет. Сьогодні навіть найменші групи людей можуть мати по-справжньому велетенський вплив на світ.

З.: І яким чином можна збільшити кількість таких людей?

В.: Люди самі створюють перешкоди? Дозвольте мені навести приклад. У нашому першому "листі засновників" у 2004-му році, ми розмовляли про ризики інновацій. Ми сказали, що будемо втілювати у життя ідеї, ймовірність успіху яких складає лише 10%. Але якщо вони все-таки виявляться успішними — то в довгостроковому розрізі принесуть нам не менше $1 млрд. Ми не збиралися витрачати на ці починання великих ресурсів — 90% персоналу працювали над усталеними проектами. Тому ми не надто ризикували. Але якщо сьогодні ви подивитесь на структуру наших продуктів — то побачите, що більшість з них "виросли" з ризикованих інновацій.

Навіть коли ми засновували Google, ми думали, що можемо провалитися. Ця думка мало не змусила нас відмовитися від наміру. Внутрішній страх провалу часто змушує нас відмовлятися від власних же цілей. І це при тому, що навіть не досягнувши успіху — ми все-рівно нічого не втрачаємо. То ж чи не варто спробувати? Для того, щоб створити винятковий продукт чи сервіс, який у кінцевому рахунку змінить світ, людині в першу чергу потрібно подолати цей страх.

З.: Чи існують механізми у суспільстві, владі чи корпораціях, які сприяють такій зміні свідомості?

В.: Безперечно! Гляньте хоча б на Кремнієву Долину, яка перетворилася на справжній рай для ідей та інновацій. Тут ви знайдете багато грошей та багато людей, які спонукають інших людей брати на себе ризики. Я не впевнений, що ми змогли б створити успішну компанію, якби нам довелось діяти в інших обставинах.

З.: Чи можна пояснити страх людей перед провалом природнім обережним ставленням до ризиків?

В.: Частково — це так. Але я думаю, цю проблему можна подолати завдяки правильній освіті, середовищу та інфраструктурі. Мій досвід підказує, що коли люди намагаються робити амбітні речі — вони завжди бояться провалу. Проблема в тому, що саме цей страх не дає їм навіть почати рухатися в напрямку до цілі. Парадоксальність цієї ситуації в тому, що насправді вони нічим не ризикують, хоча відчувають себе так, неначе йдуть на великий ризик.

З.: Будучи публічною компанією, ви маєте обов'язки перед акціонерами. Як ви справляєтесь із цими обов'язками, коли йдеться про розподіл ресурсів на сумнівні проекти?

В.: На практиці ми ніколи не стикалися з цією проблемою. Наприклад, коли я хочу, щоб компанія почала працювати над створенням штучного інтелекту — я виділяю 5 людей для розробки цього проекту. В масштабах компанії це мізерні інвестиції. Тут ми говоримо про розподіл 70/20/10, коли 70% ресурсів компанії працюють на підтримку її ключового бізнесу, і лише 10% ресурсів витрачається на інновації (20% ресурсів йдуть на розвиток проектів, пов'язаних із ключовим бізнесом компанії). Людям може здаватися, що ми марно тратимо гроші. Але в кінцевому результаті саме ці 10% інвестицій дозволяють нашій компанії розвиватися.

З.: Схоже, що подібними інноваціями легше займатися у Google, ніж у старших компаніях зі списку Fortune 500, чи не так?

В.: Іноді складається враження, що лідери великих організацій не вірять у можливість змін. Але якщо подивитися на бізнес в історичному розрізі, то ми побачимо, що насправді все змінюється. І якщо компанія буде поводитися статично, то рано чи пізно вона обов'язково стикнеться з проблемами. І тоді їй доведеться навчитись змінюватись!

За матеріалами "Larry Page on how to change the world", CNNMoney.com.
Скорочений переклад: Ярослав Федорак, MCUa.