Подрыв 2020: последнее интервью Клейтона Кристенсена

Источник: "Идеономика"

Издание MIT Sloan Management Review опубликовало последнее интервью автора теории подрывных инноваций Клейтона Кристенсена (1952-2020) — о трансформации его взглядов, технологиях и будущем инноваций.

Больше двух десятков лет прошло с тех пор, как Клейтон Кристенсен впервые поделился с миром своей теорией подрывных инноваций. За это время благодаря его взгляду возникли сотни компаний, миллиарды долларов дохода и совершенно новый подход к тому, как новички разделываются с авторитетными гигантами. Карен Диллон (Karen Dillon) — давний компаньон Кристенсена и приглашенный редактор специального выпуска MIT Sloan Management Review, — встретилась с ним незадолго до его смерти в январе. Они поговорили о том, как Кристенсен отшлифовывал свой подход, каким, с его точки зрения, выглядит будущее инноваций и над решением каких вопросов он трудился.

С годами фраза «подрывные инновации» получила самые разные значения. Но в широком, всеобъемлющем смысле слово «подрывные» тут — не синоним «амбициозного выскочки», не так ли? Какое определение Вы бы хотели дать «подрывным инновациям»?

Подрывные инновации описывают процесс, посредством которого продукт или услуга, основанные на технологии, изначально внедряются в простые приложения — как правило, за счет меньшей стоимости и большей доступности, — и затем неуклонно продвигаются на рынок, в итоге вытесняя устоявшихся конкурентов. Подрывные инновации — это не прорывные инновации или «амбициозные выскочки», которые кардинально меняют методы ведения бизнеса, они скорее состоят из простых и доступных продуктов и услуг. Эти продукты и услуги часто выглядят скромными на начальном этапе, но со временем могут трансформировать отрасль. Роберт Мертон (Robert Merton) говорил об идее «уничтожения путем объединения», когда концепция становится настолько популярной, что ее происхождение забывается. Я боюсь, что это произошло с основной идеей теории подрывных инноваций, которую важно понять, потому что это инструмент, который люди могут использовать для прогнозирования поведения. В этом его ценность — предсказывать не только то, что будет делать конкурент, но и то, что может сделать ваша собственная компания. Это помогает избежать неправильной стратегии.

Вы всегда были большим сторонником установления причинно-следственных связей. Что Вы думаете об аргументе, что большие данные устраняют необходимость искать причинно-следственную связь?

Ну, во-первых, важно понять, что данные — это не явление. Данные — это отображение явления. Кроме того, мы должны признать, что не Бог создал данные. Любые данные, с которыми вы или я когда-либо сталкивались, созданы человеком. Не имея возможности полностью охватить этот удивительно сложный мир, мы, люди, используем нашу ограниченную рациональность, чтобы принимать «решения» о том, какие аспекты явлений включать, а какие исключать из наших данных.

Эти решения становятся частью инструментов, которые мы используем для создания и обработки данных. По определению, эти решения отражают наши прежние взгляды на мир. Эти способы мышления иногда хороши и надежны — если основываются на известных причинно-следственных связях. Но зачастую это не так. Никакое количество, скорость или детализация данных не могут решить эту фундаментальную проблему.

Я уверен, что для развития научного понимания мира мы должны постоянно проникать в компании, сообщества и жизнь людей, чтобы создавать новые данные в новых категориях, которые раскрывают новые идеи.

В качестве примера, в моих ранних исследованиях индустрии дисковых накопителей я вручную вносил в каталог каждый диск, который был куплен или продан в течение многих лет, анализируя сотни отчетов «Disk/Trend». И когда я начал замечать, что компании в низшей ценовой категории быстро выходят на первый план и бросают вызов признанным лидерам, я отправился в Кремниевую долину и пообщался с руководителями в этой отрасли. Только тогда я осознал, насколько нынешние лидеры не способны реагировать на подрывных игроков. Сами по себе данные никогда бы не дали этого понимания.

Большие данные также имеют тенденцию игнорировать аномалии, если только они не были созданы специально. То есть большие данные, как правило, гораздо больше сосредоточены на корреляции, а не на причинно-следственных связях, и поэтому игнорируют примеры, когда не происходит того, что обычно случается. Только исследуя аномалии, мы можем развить более глубокое понимание причинно-следственной связи. К примеру, мы долгие годы основывались на «больших данных» в своем понимании Солнца, Луны, звезд и Земли, но более глубоко понять, как эти небесные тела движутся по отношению друг к другу, мы смогли только тогда, когда Галилей заглянул в телескоп.

Вы как-то сказали, что экономический кризис в Японии объясняется неспособностью создать подрывной рост. Вас не беспокоит, что серия слияний, в результате которых компании становятся все больше и больше и концентрируются в первую очередь на скупке акций, приведет к тому же самому в США?

Да, меня это очень беспокоит. В последней книге, которую мы с вами написали вместе, «Парадокс процветания» (The Prosperity Paradox), мы описываем три типа инноваций, каждая из которых по-разному влияет на рост фирмы и — как следствие — нации. Устойчивые инновации наиболее понятны — это процесс совершенствования хорошей продукции. Они важны для любой экономики, но как только рынок становится зрелым, рост — новых фабрик, новых рабочих мест, инвестиций в новые технологии и так далее — замедляется. Есть также инновации в области эффективности, когда компания старается делать больше с меньшими затратами. Они по своей природе не ведут к росту, потому что их цель — выжать больше из того, что вкладывается. Они генерируют свободный денежный поток для компаний, но если эти деньги не реинвестировать должным образом, то они не обязательно приводят к новому росту. Третий тип инноваций состоит в разработке простых продуктов для неохваченного населения, которое исторически не могло себе позволить или не имело доступа к чему-либо. Эти инновации создают новый рынок для новых клиентов. Они служат источником роста любой экономики, поскольку привлекают ресурсы, инвестиции, операции, сотрудников и инфраструктуру, чтобы обслуживать это большее число потребителей.

Я чувствую, что мы в Соединенных Штатах, как и во многих других развитых странах, вкладываем слишком много энергии в повышение эффективности и устойчивые инновации, и недостаточно — в инновации, создающие рынок. Обратные выкупы по своей сути не проблема, но они указывают на неспособность фирмы (и, возможно, всей экономической системы!) определить возможности для создания рынка. Тому есть много причин, но несмотря на некоторые постепенные улучшения ВВП и безработицы, долгосрочная экономическая картина не кажется мне слишком радужной, пока эта более фундаментальная проблема не решена.

В 2013 году Вы сделали смелый прогноз, что 50% из 4 тысяч колледжей и университетов США обанкротятся через 10-15 лет. Знаю, что это было сказано спонтанно в разговоре, но это наблюдение с тех пор неоднократно цитировалось как «страшное предзнаменование» для высшего образования. У Вас было время, чтобы лучше обдумать этот вопрос, так не хотите ли Вы пересмотреть свое предсказание?

Я кое-что проясню насчет этого прогноза. Не стоит концентрировать внимание на банкротстве, о котором колледжам трудно объявить (по нормативным причинам). Но в любом случае много колледжей закроется или объединится. С 2015 года только в Новой Англии закрылись 14 учебных заведений, а девять объединились. Недавно была создана новая консалтинговая фирма, специализирующаяся на слиянии колледжей. Так что эта проблема не исчезнет. Я думаю, что 50% — это высшая, но не невозможная, точка на этой шкале. А то, что от 25% до 30% колледжей закроются в следующие несколько десятилетий — очень реалистично.

Мои коллеги были чрезвычайно проницательны и уточнили то, что я предсказал много лет назад. Майкл Хорн (Michael Horn), один из моих соавторов по книге «Подрывной класс» (Disrupting Class) и соучредитель Института Клейтона Кристенсена, недавно написал очень подробное резюме нашего прогноза, который мы сделали вместе в The New York Times в 2013 году (и в котором на самом деле шла речь о 25%). Несмотря на то, что подрывные инновации — в виде более быстрых, более доступных и более удобных альтернатив колледжам на базе онлайн-обучения — ускоряются и представляют огромную угрозу для устоявшихся институтов, в конечном счете я всегда чувствовал, что самая большая неизбежная опасность заключается в том, что их бизнес-модели просто не устойчивы.

Хотелось бы услышать, что Вы думаете о природе подрывных инноваций сегодня и два десятилетия назад. Что произошло с угрозой для действующих игроков? Как изменилась способность подрывать существующие рынки? Мы предполагаем, что все ускорилось и угроза вытеснения сегодня гораздо выше — но так ли это на самом деле?

Подрывные механизмы такие же, как и всегда, но последние инновации в области технологий и бизнес-моделей открывают уникальные возможности и бросают вызовы как для действующих игроков, так и для новичков. Например, гостиничная индустрия не менялась десятилетиями, а потом Airbnb и им подобные абсолютно застигли ее врасплох. Интернет, в сочетании с почти повсеместным мобильным доступом, постоянно создает очень креативные точки входа для компаний. Они нацеливаются на не-клиентов, предлагая более доступные предложения. Поэтому я не верю, что угроза вытеснения обязательно выше, но безусловно, я не учитывал в начале нашего исследования тот факт, что цифровые платформы могут возникать и расширяться, и это заслуживает дальнейшего изучения.

Раскрывает ли рост «цифровой трансформации» какие-то аномалии в Ваших теориях?

Конечно, есть аномалии, которые ждут своего открытия, и дальнейшие исследования фирм, ориентированных на цифровые технологии, дадут глубокое понимание границ теории подрывных инноваций. Но я считаю, что фундаментальные вопросы, которые мы задавали десятилетиями, теперь применимы в цифровом контексте так же, как и в аналоговом. Кто ваши лучшие клиенты? На что ваша организация способна или не способна? Какую «работу» вы помогаете клиентам сделать? При каких обстоятельствах вы должны интегрировать, а при каких — разбивать на модули архитектуру фирмы и продукта? Кто не пользуется вашим продуктом, и что ограничивает их доступ? Эти стратегические вопросы универсальны.

Теория подрывных инноваций предсказывает, что будет делать действующий игрок перед лицом подрывного игрока-новичка. Это означает, что существующие игроки должны хорошо разбираться в том, чего не следует делать. Так почему же многие компании не решили дилемму инноватора?

Компании, безусловно, знают о подрывных инновациях больше, чем в 1995 году, но я все еще говорю и пишу руководителям, которые не поняли смысла теории. Силы, которые объединяются, чтобы вызвать подрывные изменения, подобны гравитации — они постоянны и всегда действуют внутри и вокруг фирмы. Чтобы постоянно контролировать этот процесс, требуются очень опытные и очень проницательные лидеры, и все больше менеджеров осознают, как это сделать.

И по моему опыту, кажется, что руководителям зачастую легче обнаружить подрывы, происходящие в чужой отрасли, чем в их собственной, где из-за слишком глубоких и детальных знаний они иногда не замечают того, что у них прямо перед носом. Вот почему теория так важна. Теория предсказывает, что произойдет, не омрачая прогноз личным мнением. У меня нет мнения о том, уязвима ли конкретная компания к подрывным инновациям или нет, а у теории — есть. Вот почему это такой мощный инструмент.

Многие другие ваши теории жизненно важны не только для компаний, которые хотят избежать подрывных изменений, но и для тех, кто стремится их устроить. Ваша теория о товаре как работе объясняет, почему потенциальный инноватор выдает правильный продукт или предложение, тогда как действующий игрок часто не может этого сделать. Можете ли Вы объяснить, что это за теория и почему она настолько мощная?

Мы с коллегами потратили годы, пытаясь понять поведение клиентов — почему кто-то решил купить этот продукт или услугу, а не другую. Мы знаем, что большинство компаний, как правило, делают акцент на данных, помогая принимать решения: они знают долю рынка в той или иной степени, знают, как продукты продаются на разных рынках, рентабельность по сотням различных товаров и так далее. Но все эти данные сосредоточены на покупателях и самом продукте, а не на том, чего покупатель хочет достичь, совершая покупку. Мы считаем, что этот выбор можно понять при помощи теории «товар как работа».

В основе этой теории лежит простое, но мощное понимание: клиенты не покупают продукты или услуги, они привлекают их в свою жизнь, чтобы добиться прогресса. Мы называем этот прогресс «работой», которую они пытаются выполнить, и наша метафора говорит, что клиенты «нанимают» продукты или услуги для выполнения этой работы.

Каждая «работа» имеет не только функциональные, но и эмоциональные и социальные аспекты. Если вы не понимаете полный контекст, в котором ваши клиенты решают «нанять» ваш продукт или услугу, вы вряд ли сможете создать для них правильное предложение. Вы будете просто толочь воду в ступе до тех пор, пока они не «уволят» ваш продукт и не «наймут» тот, который лучше их понимает. Успешные «подрыватели» часто прибивают свое предложение прямо на ворота. Действующие игроки стараются добавить продукту побольше наворотов, чтобы сделать его привлекательным, но в действительности им не хватает фундаментального понимания того, чего пытаются достичь клиенты. Вот почему Netflix был настолько успешным в борьбе с Blockbuster. Рид Хастингс (Reed Hastings) интуитивно понимал, что его клиенты нанимают Netflix, чтобы расслабиться у себя дома, когда захотят. Blockbuster был сосредоточен на повышении своей прибыльности (например, за счет ужасных штрафов за просрочку, которые мы все смиренно платили), а не на понимании того, почему мы брали видео напрокат. Понимание, какую работу нужно выполнить, дает дорожную карту для успешных инноваций.

Я знаю, что Вы наслаждаетесь возможностью оспаривать и укреплять свои теории. В Вашем офисе в Гарвардской школе бизнеса есть табличка с надписью «Ищутся аномалии». Удалось ли Вам «завершить» хоть одну теорию?

Мне нравятся вызовы в мышлении. Я думаю, что понимание аномалий — того, что теория не объясняет, — помогает сделать теорию лучше и сильнее. Мы уточняем теорию при помощи этих идей. Мое собственное мнение о теории подрывных инноваций чрезвычайно изменилось с тех пор, как я впервые опубликовал ее в 1995 году. Я никогда не ставил себе цель оказаться правым, я хотел найти правильный ответ. Это очень разные вещи. Я уверен, что задавать правильные вопросы — это единственный способ получить правильный ответ. И понимание того, какие вопросы задавать, требует реальной работы.

Как Вы думаете, что люди неправильно понимают в теории подрывных инноваций?

Вы уже упомянули, что подрывные изменения не означают «прорыв» или «что-то новое и блестящее». Также слишком многие люди считают, что подрывные изменения — это событие. Но это скорее процесс. Он тесно связан с процессом распределения ресурсов в фирме, с изменяющимися потребностями клиентов и потенциальных клиентов, а также с постоянным развитием технологий.

Растет число компаний, которые, похоже, более гибко подходят к своей стратегии — например, Amazon, Alibaba и Tencent. Есть ли у этих компаний прививка против дилеммы новатора?

Это очень интересный вопрос. Я всегда осторожен, когда слышу, что какая-то выдающаяся компания решила такую глубокую системную проблему. Помните, что Sears, Digital Equipment и Eastman Kodak когда-то считались образцами хорошего менеджмента, пока обстоятельства не изменились.

Тем не менее, компании, о которых вы упомянули, действительно похожи. В центре их организаций поставлены клиенты и работа, которую нужно для них сделать. Также эти компании демонстрируют способность быстро менять стратегию. Кроме того, все они оказались в удачных обстоятельствах, когда их основной бизнес рос феноменальными темпами, а их основатели лично участвовали в принятии ключевых стратегических решений.

Один из моих бывших аспирантов, Говард Ю (Howard Yu) (который сейчас преподает в IMD), отметил, насколько важно «глубокое погружение руководителей» в решении общих проблем инноваций, и всем этим компаниям повезло, что их лидеры были готовы, хотели и могли проделать такие глубокие погружения. Вопрос для каждой из них состоит в том, развили ли лидеры системы, процессы и культуру настолько, чтобы сохранить эту гибкость, когда рост неизбежно замедлится, а основатели неизбежно уйдут. Или, когда обстоятельства изменятся, история закончится так же, как и для других образцов хорошего менеджмента? В любом случае мы узнаем кое-что интересное.

Ошибались ли Вы в чем-то?

Я ошибался в оценке своего вклада. Одна из радостей работы профессором состоит в том, что мои студенты бросают мне вызов каждый день, и я узнал от них столько же, сколько и они от меня за все эти годы.

Возможно, моей самой заметной ошибкой была недооценка iPhone. Когда iPhone впервые появился на рынке, я посчитал, что Apple поздно вошла в сложившуюся категорию с устойчивой стратегией, и мои исследования показали, что шансы на успех этой стратегии невысоки. Я не углядел в этом подрывных изменений. Но потом один из моих бывших учеников, Гораций Дедю (Horace Dediu), просветил меня, что я неправильно сформулировал проблему. Я счел Apple запоздавшим участником сферы мобильных телефонов, а по мнению Горация, это был первый шаг в сфере «компьютер в кармане». Гораций был прав. И к счастью для Apple, они разработали бизнес-модель, которая позволила iPhone стать лучшим портативным ПК. Люди сейчас забывают об этом, но когда iPhone только появился, там можно было использовать только приложения, созданные Apple. Компания была известна тем, что защищала свою запатентованную архитектуру. К чести Стива Джобса, он и его команда создали App Store и расширили архитектуру, что открыло дорогу множеству полезных дополнений.

Этот пример подтвердил важность правильного определения категорий. Когда кто-то говорит мне, что они подрывные, первый вопрос, который я всегда задаю: «В отношении чего?» Это важный вопрос, потому что подрывные изменения — это относительное понятие.

На какие вопросы Вы все еще ищете ответы?

В прошлом году у меня был разговор с Марком Андриссеном (Marc Andreessen) о «Парадоксе процветания», и мы обсуждали роль фирм в экономическом росте. Марк тогда только вернулся с заседания совета директоров Airbnb и рассказал, как компания дает обычным людям платформу для предоставления услуг — по приготовлению пищи для гостей, проведения уроков или экскурсий по родному городу. Без Airbnb эти граждане не могли бы участвовать в индустрии туризма, но благодаря цифровой платформе теперь могут.

Мне пришло в голову, что почти в каждом случае фирмы, на примере которых мы демонстрировали, как строится экономика, производили физические продукты. Это означало, что они производили, распределяли, продавали, обслуживали и разрабатывали товары для тех, кто раньше не был потребителями, что привело к огромному росту их бизнеса и национального богатства. Но Airbnb и ему подобным не нужно делать ничего такого, и все же они создают возможности по всему миру. Я очень хочу изучить потенциал роста фирм, работающих в сфере цифровых технологий, и понять, как будет выглядеть рост в предстоящие годы.